笔者在工作中接触了大量的呼叫中心运营管理人员，他们从不同的角度反映了在呼叫中心运营中存在的问题，表示有许多困惑萦绕着他们不能释怀。笔者将这些困惑汇总一下，提些想法，以期引起读者共同思考。困惑，远不止11点，只是概数。
思考
管理者应看重什么？
心目中有管理要素列表吗？
如何实现管理目标，步骤准备了吗？
是否生活在繁忙的具体事务中？
建议：
第一， 管理中什么重要，你应看重什么？其实，在呼叫中心发展的不同时期、不同阶段重点是不同的，不同的管理层关注的要点也是不同的。为什么有这样的困惑，或是说，你为什么要提出这样的问题，可能有两种原因，一是你真想了解管理中最要关注的问题，二是大家多爱用"最"（很多的主持人都是如此来发问），所以有"最"重要的是什么的问题提出来，笔者仅就第一个原因作答。归根到底，呼叫中心管理中的核心问题还是"人"的问题，选人、育人、用人，无一不是关键环节，人员问题可以说是最至关重要的问题。然而，在呼叫中心建设与发展的不同阶段，一些决策者或是具体方面的负责人往往有意无意的忽视这个了这个决定性因素。
例如，初建呼叫中心,大家都关心投资，关心硬件设施的投入，对于人的问题，大多采用抽调的方式组成临时团队（在HR部门率领下），按照通用招人原则选人，把这个方面的优先级降了几档（见过企业最高领导者参与硬件设施招标活动，不厌其烦；反之，没见过这些领导者亲自去招聘去面试去关注人才素质的具体问题），这说明什么问题，可能有人会说，这本是HR的工作职责，高层不用管，可是高层为什么会去关心硬件技术等问题，对人的问题可以放任呢，说到底，还是重视与否的问题；
再比如工资，服务人员，特别是一线真正面对客户的人员，绝大多数他们的工资是整个企业中最低的阶层之一。表面上说是重视人才，但重视的是技术人才、管理人才，恰恰对公司窗口直接面向客户的人不重视了，在薪资方面体现的尤为突出，没有体现他们是人才的价值；后果会很严重，只是大家习以为常了，看作是天经地义的了，其实是很值得我们反思的；
还有，一线员工职业发展问题，这是不容忽视的现实问题，一些企业考虑了，但苦于不好安排，他们的前途不明，另有很多企业根本就没考虑或没用心去做，就没想真正解决问题；这个问题不解决或妥善安排，能说重视人才吗？不能给他们的未来一个较明确的方向，员工茫然呀。
管理中真正关心员工，解决员工最关切的各方面"利益"问题，才是我们管理者最需要认真思考、关注、并落地处理的问题。试问谁能做到？
第二， 作为呼叫中心的管理者心中应有一张管理要素的列表，它可以帮助你分出事务处理的轻重缓急优先级，帮助你有序、有效率的工作。
- A 管理是服务，你的员工需要什么样的服务，需要哪些服务？
B 管理是渠道，你的员工需要什么样的沟通渠道，是否畅通有效？
C 管理是手段，你的员工需要什么样的手段达到他们与你们的目的？
D 管理是智慧，你的员工是干活的机器，还是指挥机器干活的智慧人？
E 管理是实践，管理者你每天在做什么？每月解决了什么问题?
第三， 现在提出目标管理、绩效管理，如何实现管理目标，步骤准备了吗？这是要好好问问自己的问题。要想实现大目标，必须将大化解为小，设定出一个个具体的近期可以完成的小目标，并安排好步骤与进程，PDCA是个好程序，但有些线性味道，人的事务的复杂性决定要用更现实化的、更有操作性的程序来实现目标。
- A 按重要性列出你目前担任的各种角色；
B 按职责与必要性列出这些角色的作用；
C 列出承担这些职责的资源与缺陷难题；
D 哪些目标你可以在一定时期实现？
E 用行动修正这些目标、计划、步骤、方式；
F 你的目标需要别人的帮助去实现，但依靠你自己。
- A 不管一天多忙，坚持每天读点书，开卷有益，长期熏陶，你会超然一些；
B你可能看到一定阶段（最多一年）你能干些什么，但你看不到10年中你能干成什么，每天只用5分钟想一想目标与发展的问题，坚持这个目标，10年后你将"功成名就"；
C 热爱生活，超脱一些，别自己与自己较劲，平常心，干大事；
D 天天活动活动，身心健康。
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