我看新加坡呼叫中心的低人员流失率

　　因之前本人在呼叫中心行业做过近6年的咨询顾问工作，对国内呼叫中心在各行业的应用有一定的认识，整体上感觉新加坡的呼叫中心发展比国内要成熟很多。从呼叫中心的定位，软、硬件设备的支持，管理者的认知，财力的投入，座席代表的服务意识及薪资设置等方面，有很多可供国内同行学习和借鉴的地方。其中给我触动最大，影响最深的就是新加坡呼叫中心极低的人员流失率。我们参观的6家企业中最高的年流失率在10%， 其中一家电信（Verizon）服务企业去年的人员年流失率竟是0。面对这样的数字再对比中国的现状，很多企业人员流失超过了50%，甚至是100%。人员流失率对于一个呼叫中心而言其影响不言而喻，而这一数字综合反映了呼叫中心的整体运营管理水平，值得我们深思。
　　有专家做过统计，流失一名处于试用期期间的座席代表给企业带来的损失相当于此员工转正后月基本工资的18倍，甚至更多，因为它同时还带了很多负面的难以量化的影响。那人员流失率这一指标与呼叫中心运营管理中的哪些内容相关呢？应该如何有效地降低这一指标呢？
　　科学有效地招聘对于人员流失率而言是从源头把好了关。如何做到科学而有效呢？其实只要掌握好两个关键点，这个问题就可迎刃而解。第一，作为一家企业呼叫中心的管理者，在招聘前必须对你的座席岗位的胜任特征烂熟于心，也就是说你需要选择的应聘者应该具备什么样的特征，才可保证在以后实际工作中有良好的工作绩效？一般来讲，对于呼入人员和呼出人员而言可以有不同的十数个特征。这些特征具有普遍适用的意义，同时结合你所处的行业及企业特点，可进行微调。第二，如何选择合适的流程和工具能够让具备这种品质的应聘者从众多的求职者中脱颖而出。目前也已经开发出了一套完善的招聘流程和方法，市场上也有专业的公司提供这项专业服务。有了这两点的认识，可以保障你能够将合适的人招聘到合适的岗位上，人尽其才，才尽其能，大大降低人员流失率。
　　在新加坡，具有1-2年以上工作经验的座席代表年薪可达到3-4万新币。从整个国家的收入水平来看处于中等水平。在我们参观过的呼叫中心里，我们也看到了很多年纪在40岁以上的座席代表。其实这与我前面提到的胜任特征很吻合，再一次证明年龄并不是能否做好这个职位的关键，满足其他特质要求才是最主要的。钱当然重要，这也往往成为国内许多呼叫中心的管理者在面对高流失率时的一个主要理由。根据赫兹伯格的理论和研究，在影响人员流动的16个激励因素中，钱只占排到了第11位。排在前五名的激励因素分别是：

• 认同感


• 工作本身


• 发展机会

　　呼叫中心一大特点即是持续性的人员培训。新的产品要上市，新一轮的促销活动要发起……当类似业务出现时，呼叫中心的电话会出现爆炸性增加，这时预先培训座席代表让大家轻松应对必不可少。很多呼叫中心不论是产品设计人员，培训师还是座席代表都加班加点教与学，忙地不可开交，有时还会怨声载道。当你问国内一些呼叫中心管理者：平均一年为座席提供多长时间的培训？他们会很骄傲的说：把时间全算起来至少在30天以上，比美国15天的数字高多啦！其实，大家误解这个培训的含义。英语中有一个词汇，叫做“可带走的技能培训（Moveable skill training）”，这里的15天也是这个含义。它不是指你的专业产品知识的培训，而是特指“服务或销售技能培训”，是离开这家企业之后，能仍为其所用的技能，提高自身素质能力的培训。大家都知道培训对于一个员工意义，尤其是对于呼叫中心里长期单调、重复、压力又大的工作性质的座席代表而言，更加重要。有很多员工虽然对呼叫中心的工作性质、工作时间等有着诸多不适，但是仍然舍不得离开呼叫中心，就是因为管理者能够及时并有针对性地提供各种培训。如沟通技巧，时间管理，情绪调节等等。同时，如果能够针对呼叫中心的工作特点，再提供职业生涯规划会让你的员工忠诚于你！如果管理者发现员工适合从事管理工作，要给予机会进行尝试，进行纵向发展；如果员工对呼叫中心内部相关岗位更有兴趣，如培训师，质检师，可进行横向发展；如果横竖都发展不了，也可将优秀的座席代表推荐到呼叫中心以外的相关业务部门，这也是肥水不流外人田。在新加坡这样的例子我们看到很多。
　　本文刊载于《客户世界》2006年12月刊；作者为微软（中国）有限公司呼叫中心运营经理。

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