丰祖军 2007/08/13
在有些一流的呼叫中心，坐席员不仅积极参与呼叫中心管理的很多方面，有些事项甚至完全由坐席员通过各种“委员会”或者“民主”程序来决定。以很多人集中在一起工作为特征的呼叫中心，如果采用一些工作场所民主的思路和方法，可以更好地解决呼叫中心管理中的一些问题。
比如在质量管理中，很容易陷入的一种不良局面是质检员成为打分的机器而缺失了为坐席员提供有价值的反馈这更加重要的环节；坐席员把质量分值当成运气的结果，而不是自我改进的依据。质量员与坐席员之间这个本应是牢固而有益的双向互动环节，经常处于断裂的状态，以致冷漠和敌对反而成了常态。而旨在解决这个问题的很多办法，如穿上6西格玛的“紧身衣”，日益庞大而细致的评分体系，需要一个数学家才能弄明白的计算公式，似乎只使得状况更加恶化。谁知答案可能就在“工作场所民主”的思路之中：坐席员比经理更加知道质量构成的要素；质检员之间标准的统一（即THEM2方法中的“定标”）是一个“民主”的过程；而质检员的选拔如果添加一些“民主”的因素，则成为质检员受到尊敬的基础。有些一流呼叫中心的持续质量改进方案（SIP）就是完全由坐席员组成的“委员会”提出并实施的。
有一些恶劣的KPI（称其为“恶劣”，是因为既招员工憎恶、又对公司有害），在“工作场所民主”的空气下，是既不易产生、更不可能长久存活的，首当其冲的例子是“每小时接线量”。在一次呼叫中心内部讲座中，我们解说“每小时接线量”的谬误时，明显地看到两种截然不同的表情：来自坐席员的会心的微笑和来自管理者的迷茫的眼神。前者似乎在说：“这我们早就知道！”
当然，我这里不试图把“工作场所民主”当作可以替代其他管理方式的一种成熟方法论来贩卖，指出它可以是我们面对呼叫中心一些久治不愈的顽症的一种别开生面的思考方式，也有助于我们理解当前一些一流呼叫中心的做法足矣！
对于呼叫中心的工作，坐席员比上司的知识要丰富得多，却只拥有极少，或根本没有控制权。如果政治民主允许一个对政治一无所知的人拥有平等的一票对社会是有益的，我们就有理由设想，一个呼叫中心允许坐席员对他的工作拥有一些控制对企业是有益的。发达市场一流呼叫中心的最佳实践表明这种设想不无道理。
丰祖军是客户互动咨询机构SAGATORI中国区咨询合伙人
联系方式：feng.zujun@sagatori.com
作者供稿 原文刊登在《客户世界》
