许乃威 2007/12/10
呼叫中心一路走来，就算以美国或欧洲的角度来看，都只有30年不到的历史，是一个很短的历程，大部分的管理理论都很不成熟，借镜于其它产业的管理理论，却发现这些理论不完全适用于呼叫中心。如何使用标准差和离散系数，我在前几期的文章中写得相当详细，现在大约再说明一次。
标准差计算方法很简单，在EXCEL里面，只要利用“STDEV”函数，选中你要计算标准差的数列，如下图，我们要计算7月1号到30号平均处理时长的标准差，7月1号到30号平均处理时长的数据，就是B2到B31这数列，只要选中这数列，按“确定”，就会得出标准差。
如我们之前几篇关于最小方差管理法的文章所说，平均数看不到个体差异，只知道7月1号到30号的平均处理时长是99.5秒，但这数字对管理者而言，其实是没有办法用来做管理的，因为管理者要做的是找出差异，管理差异，而标准差才是可以提供个体差异这重要信息的工具。
但每一次计算平均值，因为采用的天数可能不一样，或是采用了不同的班组来检查，平均值都可能会不一样的，这时如果只是用标准差来做互相之间的比较，就会产生不公平的情况，所以将标准差除以平均值，得出一个系数，就称为离散系数。
离散系数是一个最重要的控制指标，最小方差管理法大量使用离散系数来测量某一个KPI指标是否已经达标。
最小方差管理法把离散系数分成四个等级：
稳定 0.1
控制 < 0.16
失控 > 0.16
严重失控 > 0.8
有了这四个等级，呼叫中心的差异管理，有了明确的界定，只要你把某个KPI指标的离散系数计算出来，你就知道自己目前的差异状况是在稳定，还是控制，或是失控中了。
这是一个非常重要的观念，质量管理之父戴明是一位改造了日本的质量大师，他却是一位美国人，本来在1950年到1960年，日本制就等于是劣质货、黑心货的代名词，日本以廉价但质量差的产品大量倾销美国，让美国人非常鄙视，但到了1980年，美国最大的电视台NBC制作了一套震撼美国人的节目，节目名称就是[为何日本能，而美国不能！]，因为到了1980年代，美国人赫然发现日本制产品的质量，远远超过了美国货，全世界都开始买日本车，买日本家电，质量尽然超过了一直在帝国大梦中的美国，而改造了日本的这位大师，就是戴明。
可惜国内目前很少戴明的书，戴明对我的影响非常的大，他的理论最重要的核心思想就是：
管理企业，首先要让关键指标进入控制状态，不然所有的管理手段都是无效的!
也就是说，必须首先测量关键指标是否在控制状态，如果不是，首先要让事情进入控制状态，不然就算你采取再多的改善措施，都是这里失火，这里救火，那里失火，那里救火，为何这里那里会到处失火，却没有找出问题的源头，只是在事情的最末端进行亡羊补牢的补救措施而已。
最小方差管理法认为差异管理最重要的，就是首先进行关键指标的离散系数测量，测量关键指标目前的控制情况。
如果指标是在失控状态（离散系数大于0.16），最小方差管理法藉用两个关键图来找出差异的来源，这两张图一个是常态图，另外一个是控制图。
常态图的画法可以参考我前面一篇文章『Excel2007对呼叫中心管理产生的革命性影响』当中，有详细介绍怎么用Excel来画常态图。
下面这张图是某呼叫中心平均处理时长的常态图，我们希望常态图是一个高峰，这代表只有一股力量在里面，如果出现了两个以上的高峰，就代表有两股以上的力量在里面，差异被这两股以上的力量给拉开了。
在下面这张图中，我们看到大部分人的平均处理时长是5分钟左右，但在8分钟这里，又出现了一个小高峰，甚至在10分钟这里，出现了第三个小小高峰。
常态图可以帮助我们在指标失控时，看到这指标有几股力量在里面，针对第二和第三个高峰应该要采取适当的手段来改善情况。
换句话说，看常态图的重点，就是看有几个高峰，我们希望看到的理想情况是一个高峰，但只要指标是失控的，通常一定会看到两个以上的高峰。
常态图也轻易可以看出长尾来，长尾理论最近在互联网变成一个影响很大的理论，就是由网民共同创造的网站（例如小区网站）虽然网民力量小，但却是真正互联网将来的主流方向。
但在差异管理中，长尾却是你最不想看到的，在下面这张图中，右边显然出现了一条长尾。
控制图是差异管理中最关键的一张图，我在下一期在专门来谈。
关于作者:许乃威 呼叫中心资深顾问 email: will_hsu@126.com
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