许乃威 2008/01/09
呼叫中心高度仰赖关键指标来运作，也就是大家常常听到的KPI.
平均处理时长是把所有通话时间，加上所有话后处理时间，这个总和再除以总通话次数。
平均处理时长是最重要的效率指标之一，因为它反映了呼叫中心流程标准化的程度，两个呼叫中心来电量相同，服务内容相同，但一个呼叫中心在流程上进行了高度优化，平均处理时长是另外一个的3分之一，这呼叫中心需要的人力，自然比另外一个少了至少3分之一以上。
这个标竿数字受到各种因素影响太大，它取决于新旧人的多寡，还有当时服务水平的情况，最简单的一个内部标竿，就是利用我前面谈到的控制图，画出上限和下限，你会发现下限其实就是你曾经做到的『相对比较低，而且做得到』的平均处理时长，也就是你可以努力的目标。
我个人一直认为，在呼叫中心要追求效率指标的最大化，是非常困难的，因为我们做的是服务行业，如果追求效率指标的最大化，服务质量就很容易会受到伤害，那我们该怎么做好呢？难道就不追求效率指标了吗？
在追求差异的最小化的同时，难道就不追求效率的提升了吗？
我最近很努力在推动最小方差管理法，很多人问我这个问题，我都会用戴明理论来回答：
（1） 我们先确保座席员的通话利用率有达到69％到72％（如果你的员工是很任劳任怨的话，我也见过不少呼叫中心的通话利用率甚至达到了75、76％，而它的员工基本上还活着）,这个标竿数字虽然没有科学根据，却是很多呼叫中心实证的结果，这数字跟你在那个产业没有关系，这是讲一个座席员在强大压力下工作时，她个人心理和生理的极限。
我常说考核排班师和现场管理者不能用平均值来考核，也就是服务水平到达了多少，这个数字跟排班师的努力是没有关系的，只要人多，排班师躺着都能让服务水平的平均值很高，只要人不够，排班师怎么做都没法让服务水平的平均值达到公司要求。
排班师和现场管理者的任务，其实是让座席员达到她的工作极限，也就是让通话利用率达到上面谈到的标竿数字69％到72％以上。
（2） 你让员工的利用率达到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。戴明理论最核心部分是谈到要让企业的管理进入控制状态，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被识别、被管控，下一步就是要改善共同原因，我认为呼叫中心的特殊原因最大元凶就是小休率，特殊原因是少数人引发的少数事件，但却是管理上的最大敌人，因为它是少数人引起的，它躲藏在我们管理的各种阴暗角落中，而小休率衡量的就是座席员是否违反了呼叫中心最让人头痛的问题：二郎原则，二郎原则讲的是现场人员变动不能有集体行为，不能过份剧烈，少数的差异会产生巨大的影响，座席员被安排到值机台值机，但却没有发挥生产力，这就是人为的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量这个特殊因素。
小休率到底应该要安排多少，其实要看候机等待的情况，候机等待就是在值机台上等电话，但电话没有来，就坐在那里枯等的时间比率。我看到不少呼叫中心座席员的小休率很低，不到5％，但候机等待率就高达25％，这代表座席员每天只被允许不到0.4小时（8小时＊5％）可以站起来离席，但却高达2小时的时间（8小时＊25％）是坐在那里枯等没事干拍蚊子。如果有这么多时间没事干，为何不干脆让座席员轻轻松松的去喝杯咖啡呢？公司落个人性化的好名义，员工感觉也很棒。
从人的心理和生理承受力来看，候机等待加上小休加上培训、开会，应该要做到25％左右。
但小休率一定是要单独考核，因为二郎原则是呼叫中心最大的特殊原因制造者，小休率的考核重点，不是它的平均值，而是它的离散系数，也就是它震荡的是否剧烈，特别在黄金时段，每个座席员的小休率是否有巨大差异，如果有，代表这呼叫中心出现了黄金时段一来，少数人就往厕所跑的特殊事件。
座席员的小休率如果被良好的控管，整体效率就会提升。
（3） 一旦小休率做好了控管，特殊原因被充分识别和管控，这时就应该要来关注共同原因了。我认为呼叫中心的共同原因就是流程，而体现流程好坏的就是平均处理时长。一旦小休率受到了控管，下一步要提升效率，就是要严密观察平均处理时长。
平均处理时长包括两部分，是平均通话时长加上平均话后处理时间。
我在很多呼叫中心上课时，常常观察到大家每天平均通话时长会出现戴明说的6、9、12法则，也就是会出现特殊原因影响，常常平均通话时长出现了下降的趋势，但自己并不知道为什么，如果你不知道为何会下降，甚至连有下降这件事都不知道，那效率在这段时间的提升，很容易就会再次丧失。
如果要真正测量并了解共同原因的改善成果，最好要针对主要的关键流程进行平均处理时间的测量，也就是要有能力讲的出来：我的客户主要是因为某某原因打来的，而要处理这项业务平均要花的时间有多长。
上面简单的重述了一下前面谈到的主要KPI指标，我们将在下一节谈效率指标的最后一个，就是大家最熟悉的服务水平。
关于作者:许乃威 呼叫中心资深顾问 email: will_hsu@126.com
作者供稿 CTI论坛编辑
