西岛和彦 2008/02/14
在所谓的“企业经营研讨会”等企业高层管理人员参与的研究及演讲会上，有关“改革企业的客服中心”的话题经常涉及到，特别是随着CRM的盛行，这种“改革”就更引起了高层管理人员的关心。高举“CRM是企业文化”的旗帜，以客服中心为重点进行企业改革时，如果不是老板亲临指挥，下属们肯定会遭到其他人近乎于“威胁”的训斥。根据经营研讨会的题目、咨询团队的关心程度等等，大家经常会强调企业风气的改革和老板参与的必要性。这使得老板即使有三头六臂也应付不过来。难道在客服中心的改革中“老板的参与”是必不可少的吗？
老板主导的项目不会失败
换言之，对日本的白领阶层来说，老板参与的项目不可能失败。
本来项目评价应该是综合的、多方面的。但是可能会发生只强调片面情况，强词夺理地制造“项目取得成功”的现象。甚至会发生根本不关心成败与否，而且项目的存在本身也渐渐从人们的记忆中消失的事情。所以，虽然老板亲自策划主导的项目不一定成功，但只要他不下台，就不会有人说“项目失败了”。
如此说来，经营顾问一般都是正确的。而且在大部分情况下，高层管理人员深入参与的项目“是成功的”。
信息系统部门主导时易出现无法使用的系统
客服中心相关技术的改革速度相当快。把先进系统引进到自己的客服中心，来享受这些技术革新的优点，并获得相应的效果，这有助于“客服中心的改革”。（见图一）
图一
这是调查美国客服中心的管理者们如何评价自己公司引进技术的统计表。虽然“满意”并不意味着“相关技术被有效利用”。可是从调查结果来看，他们对技术的满意度相当高，并且看起来都在有效利用相关技术。
当然，也有高层管理人临阵指挥，并出色利用客服中心进行业务改革的案例。
主要进行维修业务的某客服中心就是一个好例子。如果是一个对技术有信心的企业，这种在客服中心进行网上技术支持，并且对技术水平很有信心的公司往往会有很多人怀疑改革的成功。但这家公司通过彻底的业务分析和基于BPR(Business Process Re-engineering)的全公司业务体制的改革，竟然成功的只用电话解决了30％的故障咨询。而且电话业务中采用了不少没有网络支持经验的新职员。
这个项目的常务负责人，亲自到现场进行现状分析，并努力把握问题要点，据说当时他“像系长（课长以下的职务）一样忙得不可开交”。这是高层管理人主导下实施的“客服中心改革”，但是如果没有像“超人”一样的常务负责人，期间估计会面临更多的困难。所以与其说这是一件“高层管理人主导的案例”，不如说是“主导者偶尔成了高层管理人”。
不管怎么说，如果考虑到高层管理人员在庞大企业中的责任和义务，即使老板能决定进行“客服中心的改革”，但这也很难顺利实行。
但是一旦经过改革后并进入正常轨道的“客服中心”，可以实施改革后的扩大再生产，并作为企业改革的现场，继续发挥改革的实效功能。
作者为日本Telemarketing协会情报委员长，中国信息产业部呼叫中心职业标准指导委员会海外顾问；译者慕红云为太公网科技有限公司总经理。
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