通过人员访谈和现场调研后，我们从心理学的角度对淮安中心的管理方法和管理成效进行了心理学的解析。通过分析，发现中国移动江苏公司淮安呼叫中心的管理体系确实能够有效降低员工流失率和员工工作压力。
工作流程的标准及在日常工作管理中应用的情况，与离职人员整体特征存在相关性。工作流程标准较高的客户服务中心，离职人员的数量相对较低，但经过测量数据的分析，这样的高流程管理系统的应用，必然伴随组织中的成员“去个体化”现象的发生。
可以理解为，电影《摩登时代》中描述的现象，个体成为组织的一个零件，不需要个体去体验、思考，甚至达到，回答问题的刻板重复。这些现象，绝对不是流程设置的目的，简单的理解与应用一个流程设计，随时间的延续，成员多数会呈现活力下降，缺乏主动思考等，这完全不符合平均年龄在23岁左右的团体特征。大型客户服务中心的增加，促使领导者越来越重视流程管理应用，试图通过流程控制服务质量。然而单一应用严谨的流程管理，会出现什么样的组织氛围呢？
按照心理规律理解组织中的个体，他们需要将压抑的创造力、积极性、精神上的享受等内心需求，在一些领域中充分的宣泄。引导员工在一个流程管理严密的组织中，保持积极健康的心态，是流程管理必然面对的一个难题！
人群特征，也会对组织氛围产生一定的影响。一个有较高素质团体组成的大型（1000人以上）呼叫团队，进行流程管理时，成员对于各种个人意愿、价值的理解与压抑的程度，随时间的延续而积攒，多数会呈现出情绪控制的问题。如果没有得到相应引导，积攒的消极感受必然变形，以各种复杂的形式表现出来，严重的影响组织绩效达成。相应的缓解策略，在淮安中心的运营中得到实践的检验，组织文化建设设计与实施，可以有效地缓解“去个体化”现象的副作用影响。将员工由于工作流程压抑而积攒的内心能量，转化为积极健康的动力，参加由员工自己组织的各类组织活动，在活动中，充分的给予有效支持。看似无用的设计，其实为80后员工群体较普遍的个性显现问题提供了公开、公平并得到组织认可的舞台，同时解决了几个复杂的问题，这种做法收获甚大，值得引起行业内的探讨并广泛的应用。
如果是一个人员素质相对较低的团队，进行深入的流程管理控制时，成员可以明显地减少“工作未知情境”的影响（心理学实验表明，人类渴望得到一个相对可预知的生存环境，明显减少焦虑情绪体验，增加心理健康概率），而大幅减少焦虑的情绪体验机率。而且可以削减一部分客户服务中心人员成本。毕竟雇佣水平较低的人员群体可以有效地减少工资投入，当然是在一定范围内的减少。这些都是可以引起中心领导考虑的关键因素。同时，有数据显示，学历水平较高的人员在座席代表职位留存的工作时间较短。
其实组织文化、工作流程，在有效提高员工能力的同时，有效消除了组织管理中的“模糊性”问题，使组织对员工的期望、要求更加明确，成员可以明显地减少“工作未知情境”的影响，从而有效降低员工在工作中焦虑和不安，使员工的心理更加健康。
行业发展，必然面对的流程管理细化、组织文化落地、80后人员管理、企业运营成本控制等一系列问题，在短短的几行文字之间是无法全面的阐述清晰。在此希望引起业内讨论，加强相互的交流，增加推广、尝试的平台，最终必然可以实现体系的全面合理化、实用性。
文化不是“墙上文化”，也不能是“纸上文化”。
文化要和管理相结合，和员工行为相结合，要被员工广泛认可和实践。
文化建设是一个长期的过程，是一个积累的过程。
文化建设是一个持续沟通的过程，是不断形成共同思维的过程。
——摘自《企业文化有感》
通过本人的调研，希望可以引发行业专家的高度关注，认清客户服务中心问题的实质。每一个绩效、流失率、KPI指标及社会认可程度等指标较好的中心，必然存在值得研究、学习的闪光之处。开放的胸怀、积极的学习态度是推动行业共同发展的原动力。在与张立春先生交流的过程中，一个关于盐城“联合国教科文组织盐城生物圈保护区”的故事，深深地吸引了我！对于保护地的管理，只用了简短的一句话——“管理者只要负责维护好环境，这些丹顶鹤就会自然的、健康的生活在这片属于它们的领地中。管理者要完成的工作，就是减少干预，积极保护环境。”以此为本文作结。
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