多年的工作经验让我明白，对于组员的管理要分群进行而不是所谓的一视同仁。说到分群管理那么又要用到数据分析来解剖班组成员。在基于图1数据分析的基础上我们可以把班组成员分为图2四种类型，工作中我们结合员工的性格、工龄等然后根据不同类型的组员采取不同的细节管理。数据分析的重要性就在于让我们找到管理的突破口顺藤摸瓜，从而让我们班组长的工作更高效更有成就感。
二、组织能力
这里，我们强调的并非班组长个人的组织能力，虽然个人组织能力是成为一名优秀班组长的重要因素，但我认为组织能力更多地体现在影响力的使用和发挥上。一个班组内，肯定会有爱说话的和不爱说话的组员，有积极为班组团队做贡献的，有事不关已的人。每个人的影响力是有区别的所以作为班组长如果自己的影响力无法影响到整个班组时就要学会如何运用别人的影响力。工作中我观察到一个现象：每当一个新的班组长来带某个班组时，最开始的一段时间往往是出力不讨好的阶段，这时的班组长会尽力地先去讨好所有组员让他们接受从而为以后的工作打基础，但结果常常是除工作以外的事情组员都能够很好地配合，一旦涉及到工作组员就像变了个人似的，各种的不配合、各种的牢骚导致整个团队没有了执行力。有些班组长由于自己的影响力不够还一味地在生活中讨好所有组员，结果往往是班组长在生活中被影响了，实际工作中做决策时会经常被组员反对。曾听过这么一句话让我受益非浅：管理离你最近的人。当你把离你最近的人管理好时那么你的影响力就会传染给你周围的人，影响力并不是一对一的影响而是具有传染性的影响，所以学会运用自己或别人的影响力借力打力才能够让班组长在工作中更具威信团队也更具执行力。
三、目标管理
“目标”对我们来说是一个既熟悉又陌生的概念，熟悉的是从小到大家长和老师都让我们制定各种各样的目标，现实中有很多的班组长自己也在制定着各种目标同时也会让组员制订相应的目标。为什么要制订目标呢？因为我们知道目标的力量是无穷大的，在我们制订好目标时我们在工作中就会有动力、方向和使命感。而我们陌生的是对“目标”的有效管理。举个实例，有班组长对我说：他已经对组员的绩效数据制订了相应目标，但执行后结果不太满意。他对这些目标进行过分析也是符合SMART原则（SMART原则：specific：指设定的目标要具体要能量化为数据；measurable：指设定的目标要可测量可考核；attainable：指设定的目标可实现；realistic：指设定的目标是合理的符合资源供给；time-based：是指设定的目标要有明确的截止日期）。我觉得他制订的目标中应加入一条“自愿”原则，这里的自愿并非是组员可制订也可不制订，而是内心对目标的真正认同。组员“自愿”制订目标值后班组长再去有效地管理。心理学证明：个人承诺是让人们做其不想做的事的最大动力。有些班组长说会有个别组员把目标值制订得很低来提高他们达到目标的概率，我想说这个目标值我们是可以“逼迫”组员提高的，一旦组员达到了自己制订的目标值，那么下次制订目标时我们的班组长就完全有理由要求提高目标值，这样的良性循环会带给我们班组意想不到的效果。在基于“自愿”SMART原则下制订好目标后，对于目标实施过程的管理也是不可或缺的。首先要定期检查、提醒、督促，再次要帮助组员解决在实施过和中出现的困难，当出现意外、不可预测事件严重影响目标实现时应及时调整目标，切忌相互指责，要保持团队相互信任的氛围。
