“ 每一个用户都倾向于把自己曾经的最佳体验，作为下一个类似服务的最低期望 ” [1]

　　随着数字化转型在企业中的深入展开，数字化体验的竞争日趋白热化。支撑数字化体验的 IT 架构是否迅捷高效？IT 投资是否与业务战略吻合？IT 运营能否帮助控制成本提升业绩？IT 技术是否能在保持自身创新的同时，激发业务创新、助力企业数字化转型？这些都在昭示着这样的事实：没有哪个时期的企业 IT 部门能像现在这样，对企业能否在行业中成为领导者起着如此至关重要的作用。

　　然而很多企业的 IT 部门还是被简单地看作一个 “ 技术部门 ” ，他们习惯于沉浸在技术指标和细节之中，没有途径也没有兴趣去了解对业务的影响，导致无法向业务部门展示其工作和投入的价值，业务部门自然也无法理解他们存在的价值。你有没有听到过业务部门这样的抱怨：

　　“刚升级到万兆，又投入这么多升级 100G，对我们当前的业务有什么好处吗？”

　　“IT 支持团队太看重 SLA（服务等级协议）了，SLA 本身简直就是他们的工作目标。而且他们拒绝承认这些 SLA 与技术对业务的贡献之间基本上没什么关系。”

　　“我们收到了一笔 IT 部门的高额扣款，但 IT 部门既没法说清楚这笔开支的必要性，也没法解释这笔费用为什么如此之高。”

　　“IT 部门把技术推给我们，他们在强迫我们采用了他们选择的平台之后，就向我们索取大量的使用费，但这种技术我们其实并不需要，他们不让我们自己来选择最理想的平台。”

　　“我们觉得 IT 部门的决策，都是在让我们采用某些会给自己业务带来重大影响的划时代技术，但我们业务团队或者业务部门的高层从来没有参与这个决策。”

　　造成这些抱怨的本质是非服务化的 IT 形成的技术部门和业务部门的鸿沟，而业务部门并非不需要 IT，他们会想办法找到满足自己业务需求、更 “ 经济实惠 ” 的 IT —— 影子 IT（Shadow IT），他们或者自己购买 IT 资产或云服务，或者自己从项目经费中私自外包 IT 服务，不仅造成安全与合规风险，还会导致重复建设和大量浪费，而且未必能够为其业务的长远发展提供有效保障。

　　IT 即服务（ITaaS）就是致力于弥合这样的鸿沟。思科作为行业内很多领域的科技创新领导企业，自身也有一个支撑业务发展创新和数字化转型的 IT 部门，它在许多年前就意识到 IT 服务化的必要性，并确立了服务转型战略和实施项目。支持这一项目的团队在服务转型初具成效之后，将实施的经验和教训总结为一套适合于广大企业将自己的 IT 部门转变为 ITaaS 组织（ITaaSO）的方法论和最佳实践，并由转型架构师贾斯汀·曼集结成书，笔者将其翻译介绍到国内[2]。

　　思科的 ITaaS 方法论是 IT 服务管理（ITSM）的发展和延伸，它的核心思想就是试图构建一套 IT 服务和企业业务之间的关联视图，将 IT 运营和业务运营以一种更加明确和可量化的方式建立起联系，从而方便企业内各个利益相关方能够针对 IT 服务的价值和业务成果的关系进行有效的沟通。本系列文章希望用更通俗的语言和例子传递出一些书中的核心思想和方法，而更详细完整的内容还需阅读原书。

　　改造前，IT 部门和业务部门使用不同的语言，关注不同的优先事项。IT 部门和业务部门彼此隔阂，甚至可能从不在一张桌子旁讨论问题。有限的服务视野导致新的 IT 能力或者是空中楼阁，或者是冗余的重复投入。

　　改造后，ITaaS 服务负责人架起了对话的桥梁，将技术能力与业务成果相关联。ITaaS 模型为业务利益相关方提供量化服务价值的一致性评价框架。而且通过提供全面的服务视野，确保了 IT 能力的业务价值，同时便于高效复用，减少低效和冗余的投入。

　　这一切是怎么发生的？我们再来看一套对比图。

　　改造之后，有 IT 服务交付系统：

　　实现这种神奇转变的关键在于一套行之有效、运转得当的 IT 服务交付系统。它建立了业务流程各个环节与原先竖井化的 IT 运营资源之间的联系，并有专员（IT 服务负责人）与业务利益相关方和 CIO 就 IT 服务的绩效、成本和未来能力规划从最终业务成果的关联视角进行定量化的讨论。有了这套机制，诸如业务需要什么样 SLA 指标的 IT，为什么某个 IT SLA 能帮到业务，优先增强哪一个 IT 环节能最大程度的提升业务成果，当前的 IT 投入是否与业务产出成比例，要变革当前的业务还欠缺哪些 IT 能力……等等问题便都有了答案。　　

　　作者：魏航 思科首席架构师

　　是一个介绍如何利用思科先进技术解决客户难题的栏目。每期聚焦一个技术热点或应用场景，邀请资深思科技术专家深入浅出地介绍，为读者提供实用性强的建议。