李宝民博士和CIE研究所冯美玲著 2007/03/30
呼叫中心业务包括大量单独的行动 — 行动成本法(ABC)使我们跟踪那些行动以至于更清楚地了解支持一个客户的所需事项。传统上，呼叫中心成本是根据投入来衡量的：人数，设备量，设施的规模。为了了解服务一个客户所花费的成本量，呼叫中心的主管必须确定这些行动如何与该客户相联系的。只有做到这一点，行业才能知道来自该客户的收入是否超出为其提供服务所产生的成本。如果服务的成本大于收入，那么这个客户对于行业来说是无利可图的，所以确定哪些客户有利可图和哪些客户无利可图是很重要的，这样，行业才可以根据客户定价和客户服务策略有利地进行管理。图表5：座席和主管数
在这个阶段，我们可能觉得我们已经完成任务了，但是还存在着其它的支持客户的成本。图表6列出了其中的一些。
图表6：其它成本
我们下一步将看到如何把这些成本分配到所服务的客户上去。在上个月的文章里，你还记得ABC计算出的成本驱动因素，可以准确地把资源成本分配到行动上。下面的图表7显示了其间的联系。
图表7：行动成本法流程
我们可以看到上面有两个主要的成本驱动因素：雇员和工作场地。所以在图表8和图表9中，图表6所列的成本详尽地分配到图表8中的雇员和图表9中的工作场地上。通过使用图表7所列的行动，我们可以把资源成本在各种行动中展开。然后我们把黄色盒子里的行动分配到两个主要的成本驱动因素上去：雇员和工作场地。在一些情况下，这些资源可以不需要计算中间的行动而进行直接分配。在另一些情况下，确定IT支持和质量保证等行动，可以使正确分配成本到行动上变得更简单。
图表8：分配非人工成本到每个雇员上
图表9：分配剩下的非人工成本到每个工作场地上
最后，我们可以如同下面图表10所示，把所有的信息放在一起。每个客户的技术支持的实际成本包括间接人工成本和工作场地成本，这是服务一个客户所花费成本的正确的反映。
图表10：服务一个客户的成本
我们已经计算出了技术支持服务的行动成本，现在让我们来看一个技术支持合同的两种不同的定价方式。
方式1. 座席按时计薪
假设你部门由于技术支持，每个座席每小时可以挣20美元。计算你的利润。
方式2. 通过总收入的百分比付薪
假设每个客户每年的收入是20,000美元，你部门的技术支持可以获得其中的20%。计算你的利润。
作为一个呼叫中心的主管，你需要确定哪种定价方式可以给你的呼叫中心带来更高的利润率。
图表11. 方式1：座席按时计薪的利润计算
在图表11中，我们示范了按时计薪的合同的利润百分比。在我们之前的计算中，服务400个客户的座席总数是35，一个月的每个座席时间是160小时。服务400个客户所需的座席时间是5600小时。由图表10可以得出，每月的总的技术支持成本等于89550美元，除以5600将得出每个座席的小时成本为15.99美元。我们的利润则是$20 – $15.99 = $4.01或利润率的20%。
图表12：通过客户总收入百分比付薪的利润计算
根据图表12，我们可以算出第二种方式的利润百分比。如果我们假设每个客户每年的收入是20,000美元，其中分配给呼叫中心部门的收入是20%。我们每个客户每月的收入是333.33美元，每个客户月的成本是223.88美元（参见图表10）。这导致我们来自每个客户每月的利润是109.46美元——这将产生33%的利润率。
比较方式1和方式2，我们将很容易发现通过收入百分比付薪的利润率要高于不变的按时计薪。使用ABC法不仅给呼叫中心主管关于提供服务的每个行动更详细的成本细目分类，而且还可以使用它在你的合同ROI分析中评估不同的定价方案。如果一个呼叫中心服务是根据你的服务所产生的收入百分比付薪的，它将激励你的呼叫中心的员工推动更高的收入额。另一方面，如果呼叫中心服务是通过不变的小时付薪，那么你的主管就会利用尽可能多的座席，这与降低成本是背道而驰的。
行动成本法能使呼叫中心主管们惊讶不已。他们应该使用它通过减少通话时长或话务量等测试方法来降低成本。通过产品设计和发展团队共同作用，可以缩小共同技术问题出现的范围。由于ABC法计算成本，呼叫中心主管可以确定公司任何具体共同技术问题的成本量，并决定是否排除重复出现的问题进行投资。这将在1，2，3……N个月甚至几年里都很节省时间。
由于你懂得为了提高利润而需做出的改变，因此可以更清楚地了解所付的成本。ABC提供了对呼叫中心良好运作至关紧要的见解。观察一下现今你服务客户花费了哪些成本。在你计算出平均一个客户所花费的成本以后，再关注每一段和每一组客户所花费的成本。你将对你所获得的见解而感到惊讶，并对你为公司其他部门主管提供该信息所带来的影响感到不可思议。
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