在客服中心，可以把个人绩效等直接反映到业绩和报酬评价中。可是，特别是在正式职员占绝大多数的自建型客服中心里，实施这种个人评价方法时，还存在着必须解决的问题。并不是评价绩效的方法等技术性问题，而是客服人员与客服中心以外的其他部门中的同事之间的“差距”。很多时候，在客服中心的职员中容易产生“为什么只管理我们”的想法，因为其他部门的人事评价并不是公开的。因此，为了掌握绩效而制订和修改客服中心内部的评价和报酬体系时，要慎之又慎。
当我在发布的电子杂志中指出这一点之后，担任客服中心策划业务的某小姐发来了下面的回函。
我以前上班的客服中心，不管是正式职员还是临时职员，都愤怒地说“不把我们当人看”。因此，辞职的人特别多。有时连培训员和主管们也受牵连，跟着辞职。产生“为什么只我一个人…”之类的情感的根本原因在于“与同事的比较”，也就是说，对其它岗位的职员没有测定，也不必接受批评。为什么别人可以轻松地工作，而我们却要拼命，这种不平等造成我们心理的不平衡。但作为社会的一员，由于我们懂礼仪、有自尊心，所以不会因此而大喊大叫。但是希望这种状况得到改善。
就像前面所述，如果不进行测定，客服中心的运营是做不好的。问题在于怎样利用测定结果。不管怎么样，测定结果还是要反馈给员工个人，因为，最能有效地运用测定结果的毕竟还是其本人。
我在10多年前设计的客服中心TSR画面的最上端，标记了TSR当天的业绩、应答状况、通话数量、时间累计等，我认为这有助于他们的自我管理。
结果，一位出色地完成了自己当天设定的高目标的(本人的联系数量、成功率等)座席代表，在自己的电脑画面上确认结果后，绽开了给人印象深刻的微笑，并摆了一个胜利的姿势，满意地下班了。
本文刊载于《客户世界》2007年10月刊；作者为日本电话销售协会常任理事，中国信息产业部呼叫中心职业标准指导委员会海外顾问；译者慕红云为太公网科技有限公司总经理。
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