2011/04/14
2011年4月12-15日，由CTI论坛主办的“2011中国呼叫中心及企业通信”年度大会在北京国际会议中心盛大开幕并取得圆满成功。此次活动吸引了呼叫中心和企业通信行业相关各界人士的光临，共计千余人与会。会议展开了多场精彩纷呈的演讲，邀请了一批业界知名专家在会上发表演说，共同探讨未来呼叫中心和企业通信的发展方向。以下是主题演讲现场图文报道：
袁静：大家中午好，看大家状态就知道中午吃得非常饱，因为眼皮都向下，我希望下午的演讲让大家精神精神，我觉得很开心的事，要感谢主办方，请我是从一个台下观摩者，学习者，走到台前来做运营管理分享者，今天给我安排到战略会场讲战略，从这个层面看人还是要向高层走，不久前，我重新看了电影天下无贼，葛优说21世纪什么最贵，人才最贵，我突然觉得的确人才最贵，贵在哪些方面：不仅仅是工资，福利了贵，另外你找到这个人要付出成本也非常高，以前许多呼叫中心定位为成本中心，运营中心，很少有人关注到呼叫中心的从业人员到底应该拿多少钱，只是知道应该会什么技能，应该怎么激励，不知道呼叫中心从业者应该拿多少钱，多少钱合适？能创造具体多少价值？造成这么多年来，呼叫中心不得被公司内部所重视，使得我们流失率从3%，5%到10%，去年数字表明是25%，这还是官方数字，其实流失会更高。从公司经营的战略层角度，今天我从人力资源层面给大家解读一下，作为我们呼叫中心运营者来说，或者您的公司是以呼叫中心为主体的企业，怎么从人员流失当中让自己扭转乾坤得以重生。
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图为 北京易才博普奥管理顾问有限公司 呼叫中心事业部总经理 袁静
首先给大家介绍一下我来自于一家怎样的企业，放了一个中国地图，表示我们在中国有多少个分公司，大概200个分公司和办事处，去年的时候很开心我们在拉萨，香港，美国，又办了新的三个分公司，我来自一家专业的人力资源公司，他是在2010年评比全球外包企业100强，有一个标志叫IAOP很荣幸公司是中国唯一一家人力资源公司，它是易才集团，这不是广告，我是想告诉大家为什么今天我在这里谈中国呼叫中心人力资源战略发展，人员流失。
截止到2011年2月份数据，我们内部的数据目前我们月服务员工数是32万员工，遍布在中国的角角落落，行业租赁达到一万人，80%来自于呼叫中心，每个月都可喜的增长率。
我今天会给大家带来三个观点，首先是什么才是员工流失的原因，员工为什么会走，第二个观点就是员工流失带给企业什么，第三观点就是我要给大家一个解决方案，从全新的角度来说明企业要如何从流失阴影当中得到重生，问问台下听众朋友们，很荣幸你们来听我的演讲，在你看来，在你的企业看来员工为什么会离开，最广泛一个答案是什么，有人愿意跟我分享吗？
缺少归属感？员工流失了，还有呢？这么婉转一个答案，待遇？待遇！这才是给力的答案，钱少。因为呼叫中心一线人员从2000年到2011年11年增长率微乎其微，我们现在大多数呼叫中心当中还给呼叫中心一线人员多少钱，服务型月薪超不过两千块，营销型一般都是当地最低工资水平加提成，不是说个人观点，是我们服务企业当中看得到实实在在问题！当我们很开心听一些运营管理专家讲自己企业流失率如何低，员工福利如何好，其实，当我们看到他真正人工成本的时候发现原来这一部分员工，从2000年到2011年11年增长率是非常微乎其微的，待遇问题是员工流失最大的硬伤。是我们很多做一线支持运营经理人非常苦恼的，因为他没有权利定我的员工拿多少薪水，或者不知道如何跟老板说我的员工应该拿多少薪水。我在去年的时候，曾经也在我们论坛上发表言论，去年我们讲的主题是呼叫中心的阿凡达启示录，讲如何跟老板，员工沟通，今年讲怎么沟通，沟通什么，要把原因算出来。
请看这个表格，员工流失的原因，大家千万别急着拍照，这是假的，这个是我们很多呼叫中心都能总结出来，看一看，占比重最大的是客户方淘汰，32%。即经过培训考核员工不合格，面试合格，复试合格业务培训不合格的，再高一点的，不适应倒班的有19%，还有一块很重的黄颜色，其他原因也是19%，这个其他原因是什么呢？不知道，只是知道我们有的员工说我姥姥病重必须回家。待遇太低占了6%，我得上学，我得深造去，没有办法适应这个工作，这个工作跟我想得不一样，跟培训时候说的不一样，压力太大了，我抗压能力差，我要走，一般我们公司人力资源运营部门统计的时候，都会得到这么一张表，看上去还很真实，但是不是员工真实的流失率，是不是员工真实的流失想法，员工到底为什么而流失呢？
这个图可以拍，有一个易才BPO的水印，这个图是非常真实的数据在我们就所有的租赁员工回访分析中，我们得到这个答案，有54%的原因来自于内部上升空间有限，有很多员工干得很优秀，干了三个月，六个月，一年，两年，发现班长不走，组长也不走，他就没有办法上去，为什么想上去，因为他想挣钱。钱是很关键一个问题，但是你要知道人往高处走，为什么要挣钱，你看我都从听众变成讲战略了，我也要往上走，其实人要有一个精神追求，员工也一样，也需要得到一个内部的认可，目前我们租赁员工当中差不多有85%以上都是85年以后的员工，有很多经营管理者跟我们抱怨现在孩子没有责任心负压能力不好，天天都是饭来张口衣来伸手，没有以前７０后有责任有能力。通过员工深度访谈，我们发现，即便是85，90后依然有热情，有实现自我价值的热情，现在这个速食的社会什么才可以体现你的价值，薪水！大学有孩子们，我妈给我2千元生活费，我到呼叫中心税前两千都拿不到，能有价值的感觉？自我价值荣誉感？内部上升空间？职涯通道？接下来一个指标：还有13%的工作和生活不能平衡，在我们很多呼叫中心当中有60%是24小时轮班的，还有30%是一定要在客户闲的时候打电话的，比如说外呼调查，销售的等等，他的工作时间跟别人生活时间是混淆在一起时差关系，使得他自己工作和生活也是混在一起的，他很难受，很多同学朋友，人家星期六日休息他得上班，6点下班他要坚持到8点以后才能下班，还有凌晨两点下班的也有。
最后干了一年后，第一年有热情，第二年他能坚持坚持，第三年的时候，上升的空间也有限，工作生活又混乱，这二个指标加在一起占去整个流失率67%，他必须要走一定要走。第三个，知识积累专业技能要提升，占11%，很客观说这个数据，很多员工用通俗话讲就是眼高手低，我觉得做组长很简单，但是做一个报表都不会，这个时候也会主动提出离职，但是他不知道其实是因为他自己的专业知识积累在几年当中和他的企业 所需要人的真正的素质不匹配，造成了自己的呆滞和不满足占11%，这个观点不知道大家能不能听清楚，员工觉得自己够了，他可能做了一年，在一年当中企业培养一个员工需要员工达到80分，员工却只达到60，员工周而复始做这个60，觉得自己年头够了，应该到80分工作岗位，每天在纠结当中生存，如果一个人在纠结当中生存一定不开心，不开心的时候一定抱怨，不仅影响周围人，还影响客服中心服务质量和营销质量，久而久之就待不下去，这个比重有很高占了11%。还有一个，与上级意见不合占7%，我们员工普遍是85和90后，如果你是70年代末期的管理者，现在属于香饽饽人物了，但现在企业的一线管理者，基本是80到83年的员工，他们在呼叫中心做中间，这一层孩子为什么他们会出现了上下级意见不统一情况呢？80—83年成长出来的他们遇到好机会，好时间，就是2006年的时候从国家这个角度重视了呼叫中心行业，让呼叫中心像雨后春笋一样，越来越多的企业需要中坚管理力量，以前好一些的坐席不得不马上进入管理的位置上，还没有经受到足够洗涤就进入到管理层，使他技能和心智层都不成熟，肯定没有办法有技巧委婉跟他的下属沟通，下属又不服气他觉得自己是老板的工作作法，就吵起来了，下属说就冲着你，我也不能在这做了，7%因为跟上级意见不合离开了。
还有对激励制度不满的占8%，这也是一个非常高的指标，呼叫中心薪酬制度看上去很公平，因为算算也得有20项考核指标，KPI，平均算下来，如果是营销型可能是以收入为导向，但是任何激励制度都在现行呼叫中心存在不公平，如果您的呼叫中心是以盈利为核心，是一个纯的营销型呼叫中心，一般给员工薪水是底薪加提成，老板想技能不够，新员工，一上来不能给你太多钱，凭本事吃饭，多做多得，少做少得，不干不得，但是员工怎么样，员工到一个企业的时候，第一人生地不熟，需要熟悉环境，第二也许他从来没有做过营销，他需要补足很多技能技巧，第三点，我们北京地区呼叫中心从业人员70%来自外地，不信问问，跟人力资源谈招聘时，基本提的要求是：什么人都行，机灵点都行，最好不要北京孩子，要苦大仇深的，因为北京孩子不好管。现在呼叫中心70%外地生源，外地孩子在北京求学有宿舍，工作要租房子，租一个很远的农民房一个月200块，一个床，我们算一算，200块钱，吃饭我们说孩子特别懂事，300块钱，能吃得下来吗？这样自来是500元，一个呼叫中心营销型底薪本地最低生活费1061块减500还有多少钱？北京交通便宜，地铁两块钱随便坐，你觉得他人生地不熟技能又不好，不知道怎么，能不能完成指标，不知道如何完成指标，怎么更好完成指标，只有微薄薪水，你让他怎么活下去？太多公司里面，试工要6个月，你是逼他必须要走，这就是老板想法和员工想法不一样造成的人员流失。中间缺少了一个人，能够站在老板立场上，站在战略立场上考虑你的激励制度怎么设置，怎么才科学，才能确保企业产能和员工生存匹配，因此对激励制度不满造成8%人员选择我要走，不能在这儿，就要活不下去了。还有5%是付出与回报不成比例，要求那么严，干活比驴还累，穿什么衣服上班，还有监控，抽查我得到的，就只是这些，你觉得他会觉得公平吗？一定觉得不公平，付出和回报不成比例，有5%的人也走了，这里面其他原因只有2%，保不齐人家要上学呢，保不齐人家家里真出点事，人家家里安排好工作要他回家呢，只有2%而已。
我们看了这个员工真正流失原因以后，心里是不是发沉，觉得原来是这么回事，为什么我做员工挽留听不出来呢，员工不告诉我们呢？因为你的员工不相信你，因为你的员工觉得你是资本家，你的员工就觉得你是用我挣钱的，虽然说企业是拿员工挣钱，是事实，但是我们让员工因为这个理由更加不相信我们了，人走了以后怎么办，前面我们说了人为什么会走，人走了以后我们企业都算一笔帐，直接原因人走了以后第一个浮现的问题：招聘新人，公司HR开始忙了，因为没有人接电话天天喊甚至骂人，好不容易招到100人，运营就留下30人，运营有运营的理由，HR有HR理由，造成补充不能及时，任何一个公司的人力资源都不是说百分之百能够完成运营提出招聘要求的，很少，能达到90%都是非常强的人力资源。
好了，就算补充不及时，下一步怎么样，电话还要接，指标还要完成，老人，老员工怎么样？加班，老板说给加班费，提成，老人儿加班，看上去是很合算的买卖，但时间长了怎么样，老板也受不了，老员工不能得罪，他走了，会出现运营断层，这个时间不能过长，造成新人匆匆上岗，新招来员工要培训一个月，一个礼拜，甚至四个小时上岗，以前一个月变成培训一个礼拜，有什么变化，原本你要培养培训员工积极心态，职业通道，公司机制，都不培了，光培业务知识，原本要培训一个星期，为什么变成四个小时了，把知识点，容易犯的错误等不讲了，直接讲讲系统吧，怎么接电话，看看话术，恶性循环，直接情况，很简单，质量下降，无论是服务质量还是成单量都会下降。
下降以后客户就不满意，服务型的会有客户投诉，营销型的发现售后服务电话特别多，看看你们报表是不是这么情况，客户不满意，员工会满意吗，今天是因为客户不满意，员工直接不满意，客户不满意，客户永远是上帝，可以骂人，可以摔电话，员工会爽吗，哭的，累的，抱怨的，摔电话不干的，甚至在电话里面跟客户对骂的，会造成员工继续走人。
我们看人走了以后呢，如果我们没有采取措施会发现企业再一个很困顿的，很微妙的闭环里面，人走了以后还会发现什么问题，老板看财务数据的，很少关注细节，很少说我的员工抱怨了，听听电话，老板没有这个时间，老板跟我一样搞战略没有这个时间（开玩笑）。我们在这边说一个例子，看一看老板看到了什么，人走了以后看到的第二点就是他的钱花的像流水一样，某企业电销中心自行招募20名电话营销专员的用人成本分析，招一个人员工资，绩效，提成，假如1500块工资，按照现在的一个社保水平，企业承担部分是大于40%，为了取整我们说企业承担部分就是40%，1500块在1.4是企业要付出的钱，500块我们算是福利和年底双薪一些均摊，十一不发卡，春节不给东西吗，算到每个月均摊，员工2600块一个月还是要的，这个价钱还可以还能承受，再往下这个人都来了，得养一个人力资源部门招吧，不要人力资源我就要一个管招聘小朋友，一名招聘专员市场行情远远高于3千块钱，3千块钱×1.4是4200块，这个月要完成20人招聘任务，一个呼叫中心要补缺，成功招聘到岗不流失是210块一个人，招聘专员是神吗，就是20多岁，他也没有多少办法，找渠道，最简单下载简历，我随便拉一个数假如说我们招聘的特别成功，我们就下载，要100份成功简历最后就招到合适人除以20算到人头也要50块钱一张，招到运营复试过关要培训，你要一个培训专员，或者有的企业说我不要培训专员，我们自己班组长培训可以不可以，但是就不能做别的活动，一个培训专员三千多吗不多，也乘以1.4，到20人头上，一个210块又没有了。
招聘到岗人员不能胜任的原因流失花费大约12%比例，招聘好，培训好了，好不容易上岗接电话，半天走人的有没有？或者干一个礼拜走人有没有？一定也有。还有一个可怕的数据，人好不容易到岗了，你们家没有那么多电话可以接，你们家数据库打完了，没有电话呼。这个人就坐着，每一分，每一秒每一时都要付钱，我说业务波动带来的风险，风险成本按10%突发人员闲置率计算，20人闲两个人。260块也没有了，还有一个最可怕的，200６年以后新劳动法改革对我们广大劳动者像春风浮面温暖，对于企业像加了一把钢刀，用工成本的风险，有一家企业老板管事事无巨细有一个细节没有管到，觉得员工在自己企业培训期是不需要上保险，或者来不及上保险，员工一开心在公司员工食堂里面吃饭摔了一跤，这件事就发生在我客户身上，没有来得及给员工买社保，更不要说商业保险了，因为员工刚刚进入培训期一个星期，他觉得没有事，培训完了我再上也来不及，而且我不给他上社保这个月我还能少交点钱还可以省40%，但是他远远没有想到省40%给他带来N的风险。
本来一个1500工资的人，却要花4162块。我只是说一个例子这里所有薪水还偏低呢，低于2011年的实际水平，我们看到蓝色就是我们看到显性成本，20%老板认为我付出了显性成本，还没有算出后面有多少是隐性风险，这要怪的是我们下面的人，你们脑袋也不清楚，你有那么大一块隐性成本，算不清楚这笔帐怎么跟老板说我要加人，怎么跟老板说我要提高效率，员工薪水，你说的话没有力气，你不能告诉老板为什么，如果你这么看的话，隐性成本和显性成本比例有多么高，看看这个表，如果我们把隐性成本和显性成本算成百分之百，显性占60%，隐性占40%，按照每人，每月计算的，如果我们能力节省人员流失不让员工走，提高现有员工归属感，待遇，满意度，每个月为企业节省40%的成本。
这比你卖点毛利率只有7%，8%，10%球鞋好多了，在人力资源领域当中有一至理名言就是说每节约一个人工，每减少一个人员流失你为企业创造都是净利润，什么叫净利润，所有杂七，杂八的东西都抛掉，白花花的钱分给大家是实实在在。40%很多人没有算到，我希望今天我给大家讲完了，算完了自己心里有一个小帐，跟老板沟通有点底气。
人最终是要走，很少人能做一辈子，40、50年职业生涯总得要人家跳两三次，特别是我们呼叫中心当中，一线从业人员大部分是一次，二次就业人群，注定要离开，给他再好的福利还要走，你企业用呼叫中心服务也好，做营销也好，它的增长率是有限度，和人的成长希望增长率是不匹配，特别对一次，二次就业的人，一个一次就业人也许他实习今天才拿到500块钱，不能不相信十年以后能拿到月薪5万块，一定可以，只要他努力，一定可以，但是你想想5万和500有多少差距，一个企业十年当中能够达到这样增长速度？如果在一个部门的话很难，这就是我的论点，人终是要离开，企业怎么正确面对人员离开不是被动的挨打？如果听我讲了这一翻话降低人员流失率是一个利器，要给员工涨工资？不是！提倡企业文化等于画饼充饥，骗骗我这样人还可以，骗骗85、90后我自己都骗不动，我提高员工待遇，提得高高，意味的提高企业运营成本等于慢性自杀，今年涨10%，明年涨不涨，明年涨8%员工就骂你，这些路也不是特别好，有没有更好的方法。有更好方法之前我们到底忽略了什么，黄色表示员工成长速度，在同一个企业，同一个部门成长速度，紫色表示企业希望员工的技能匹配度，是这么两个指标，这两个指标我们取了我们从07年到10年4月份的数据同期做比较，跨年同期比较，员工第一年，假若，这个员工四年内不流失，第一年的时候，技能指标是60，这个时候企业可能需要希望他达到75水平，任何一个企业对新员工不会抱有太大幻想，这个时候看员工第一年很难达到企业标准，但是呼叫中心讲是一个熟练工过程，一般到第二年，会发现企业要求可能是80分多一点，但是员工已经到了将近80分水平，很多企业呼叫中心管理者问他们什么员工最好用，是第二年，准确一点说是工作16个月以后的员工最好用，不到24个月，已经超过12个月，16个月员工最好用，到第三年员工又回去了，比第一年稍微高一点，70左右，你会发现企业怎么样在第三年的时候希望员工水平能力是希望向前一年一样的，企业需求并不是很高，在同一个企业，同一个部门看，但是我们培训好，招聘好员工，老员工技能水平成长速度在下滑，很多企业说我们要保有老员工，采用很多激励措施，升职，加薪，员工到第四年，第四年员工水平怎么样，换到新的岗位，尝试新的工作内容，但是他的成长速度好像是饱和了，好像一杯水一样胀胀的，我们企业对员工希望恰恰是提高，平时我们关注老员工忽略了什么，忽略了人往高处走的真正本质，一个企业意味挽留他，提高待遇，画饼是没有本质的解决问题的，员工一定会走，即便不走也是在你这儿混日子，是不是从这个图上看到做呼叫中心的做一线的，我们希望怎么样永远在第几年水平上？第二年，16个月的时候，很好。
怎么让我员工永远在16个月？有人告诉我吗？你要主动淘汰他，你要主动放他走，因为我们的呼叫中心定位在那个地方，成本，投入控制就在那个地方，你要保有他的激情必须让他离开一定比例我不是说百分之百，一定要他有设计的离开，新的血液流进来，如果新的血液不流进来，永远看到是60、70分老员工，你觉得新员工会有激情吗，一样没有激情，新员工会在老员工带动下越干越差，下面这个表格，我也是随便画画的，你们在自己企业当中可以用这种方式，这个也没有拍的价值我觉得要在自己企业当中，人才方面要建立一个蓄水池，我们要优化成本，提升产能，让我的员工永远活在16个月的方法——形成蓄水池的底层，不管用什么方法也许有外包，可能自己养非常强悍HRD都可以，但是要实行资源整合人员快速到岗，再专业筛选也要有足够的分母，人员快速到岗就合格人才形成一个蓄水池，包括在这个岗位，这个部门工作年限，薪资构成，不同时间的激励方案，同时我们一定要做到风险规避，竞争机制引入和淘汰人员的消化，因为我说过，现在有了新劳动法出台，随便开除一个员工，不允许有末位淘汰制，淘汰这个员工侵犯了他的劳动权利您要赔钱，至少一个月薪水，我们要评估这个风险，再淘汰人员消化层面上有没有足够的能力，消化多少，设立多少比例，这个循环机制一定要形成才能让各级各位人员有盼头，中间绿色非常中间一层以后，才能最终留下什么人，金字塔塔尖人，产能优异，产能提高了。我们公司同事给我介绍一个金融界的朋友，说他们银行的人很厉害，叫以一打六，就是是我们银行行员比别的竞争对手多出6倍的业绩，薪水可能是其它行的四倍，这叫以1打6，呼叫中心无论做服务还是营销，能不能做到以1打6我不知道，最起码能做到以1打2，一定可以得，如果是说我留住的员工是以1打2的员工，那么省了多少钱？招聘，培训流失，赔款多少，这些都是净利润。
收入增加，收入除以现有的成本，就得到一个非常漂亮的数据就是我们投入产出比非常好看，投入很低，今天时间有限我能给大家分享就这么多，大家台下还有兴趣可以随时跟我们公司人员沟通，我们很愿意在大家不作生意前提下，分享学习，我们在这几年当中一些行业人力资源租赁一些方案和方法，包括一些薪酬设计方法。
提问：我是一家中医药公司，我想问一下针对现在您刚刚提到90后问题，现在大多数是大中专毕业生对人才应用有哪些好的建议？
袁静：90后人有一个最大特别就是创造力非常强，如果想把这批人用好的话一定要充分引导他们走向正途，一方面在言语，企业文化层面，另外一方面一定在你的薪酬，绩效，岗位的人力资源层面一个设计，让他在很短时间或者他觉得有限时间内看到他的希望，以前我们能够忍受我做了一年以后会在这个企业里面怎么样，现在90后员工会觉得我在这个企业做了半年以后有什么动静，期望值很短，不像以前打长线会一年，6个月时很纠结，我们要给他一个刺激，员工做了6个月给他一个什么方案，让他觉得跟6个月之前不一样，在我们服务的客户当中有一个很好的保险公司客户，我们协助其设计了一个6个月后的新人奖，员工坚持一 第6个月，相对来说有一大笔奖金奖励6个月突出贡献，他们工作也很辛苦，他们是电销保险的，能坚持6个月很不容易。不知是否回答了你的问题？
我今天演讲就到这儿谢谢大家。
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