2011年4月12-15日，由CTI论坛主办的“2011中国呼叫中心及企业通信”年度大会在北京国际会议中心盛大开幕并取得圆满成功。此次活动吸引了呼叫中心和企业通信行业相关各界人士的光临，共计千余人与会。会议展开了多场精彩纷呈的演讲，邀请了一批业界知名专家在会上发表演说，共同探讨未来呼叫中心和企业通信的发展方向。以下是主题演讲现场图文报道：
本文根据大会现场笔录整理，未经与作者确认。
付国：谢谢主持人，刚才奥迪跟大家分享的案例就跟奥迪汽车一样是令人向往，等我以后有钱的时候就去买奥迪。我今天就想就呼叫中心一个质量管理这方面跟大家做一个分享。其实，我们当时在做拟定今天这场报告的时候，咱们会务组组织者很好心提醒我们，你们选择呼叫中心运营选题，你们是一个技术厂商，一个研发者，你们又不是呼叫中心运营管理者，你们能了解到哪些运营管理思想和业务体色呢，我觉得想法不错，也的确是这样。
我们的确不懂运营，也不懂很多业务管理。但是我们有幸，虽然我们不懂但是我们很多客户他们懂，这些客户分布在不同行业，有高端，低端，中端，同时也跟他们进行一些交流，今天想把我们刻绘一些他们管理理念和心得在这里做一个分享，给大家起一个抛砖引玉的作用。我想讲我产品怎么样，或者怎么好，因为无论是任何一个产品，无论是质量管理产品也好，或者其他支撑产品也好，他是永远跟不上我们管理者的管理理念和管理思想，永远为我们管理服务的。
正是因为我们有了这些高端客户，使得我们也有幸在这里跟大家进行一个汇报。先简单看一下，今天汇报内容分四个方面，第一简单介绍一下友邻通讯，刚才奥迪不用介绍大家都知道，但是友邻通讯需要简单介绍一下。第二大家一起分享一下国内行业应用现状是什么样。第三部分就是我在这里也总结了一下，现在国内呼叫中心经过这些年发展，质量管理发展不同阶段以及今后趋势是什么样的。最后我选择了四个比较有典型特色的行业代表和大家在这方面做一些案例分享。
友邻通讯实际上从事呼叫中心行业一些沉淀研发，实际上14个年头了，目前已经发明专利申请15项，8项获得授权。我们在国产品牌做的比较前列的位置，包括AVAYA DMCC录音方案国产品牌。我们有幸目前是IBM五家呼叫中心建设领域主要合作伙伴，我们和他一起合作了兴业银行，还有中国国际航空公司，以及最近的四川长虹等等。
刚刚我提到有一批大量优质客户，像在保险行业比较有代表性的中国平安保险。从2008年开始就已经在部署我们公司质量管理解决方案。大家知道中国平安无论从业务量，产品，还是它的一个内部管理，不仅仅是在国内，可能在整个业界地区都是独一无二，而且都是走在前面的。所以，在这方面平安被人戏称为中国保险行业的黄埔军校，他很多内部管理，以及对技术支撑产品的要求使得推动我们是不断前进的。
我们来看一下目前国内行业应用的一些现状。第一我对我们大部分呼叫中心来讲，现在在座绝大部分都是从呼叫中心运营管理人员，在这方面有很多体会。大部分在呼叫中心质检都是通过手工完成的，我们基于录音系统查询一些固网录音。我们根据录音，或者一些手工报表整理出来一些报告等等几个方面做一个简单分析报告。
其中也有一部分呼叫中心部署了一个比较通用的一些质检系统，他从纸面，或者Excel进行抽查。针对目前这些管理现状来讲，是存在几个方面一些问题的。一个这些部署质检系统也好，或者没有部署也好，各个环节工作没有形成闭环管理。我们抽检过程当中发现一些问题都没有及时反馈运营，我也接触很多呼叫中心企业，发现一个很有趣的现象，大多数呼叫中心来讲他们品质监控部门，质量管理部门和培训部门是割裂开的，是分成两个不同部门。这种从管理体制和模式上来讲，就已经完全隔离开来，实际我上的培训，我们的质量也是跟培训密不可分的，我们要及时反馈运营。
我们刚才提到李雪老师提到奥运汽车管理理念和服务特色，这些制造型企业，他的生产和销售是分开的，我的奥迪汽车先把零部件生产出来，组装完之后运到4S店进行销售，先生产后销售。对于呼叫中心来说他是先生产后销售，电话结束以后销售过程也结束了。所以，使得对我们呼叫中心质量监控和质量管理来讲我们希望持续跟整个销售过程售前，售中，或者售后，持续形成一个闭环管理，这是对我们呼叫中心质量控制的要求。
在这里我总结一下，我们上午也有老师在讲，目前在国内呼叫中心运营管理方面存在着一些难点和问题。我们人员从招聘开始一直到上岗培训，现在我们坐席员和呼叫中心工作人员之间两方有很大隔阂，或者鸿沟。这种坐席代表来讲每天都在抱怨，为什么每次受到不公正待遇的都是我，为什么每次受伤的都是我。对我们呼叫中心管理者或者培训者来讲，为什么我都招不到我想要的人，你们招的都是我不需要的人，或者我无法及时上手的人。
同时在国内很多呼叫中心运营管理来讲，尽管说呼叫中心一些概念技术是从国外引进来的。但是，国内有一大批在呼叫中心管理这方面是有非常前沿的，或者非常符合国情特色管理理念和管理思想的创造者，他们有非常好的管理想法，但是因为他们不懂得技术也不懂研发，使得他们的思想有时候很难落地。我也经常听到一些客户抱怨，经常听到从事咨询，或者其他跟他们培训教师讲课，他们讲了很多提法，管理措施都非常好大开眼界。
但是如果问你这个要求和想法通过什么产品帮我落地，他们说可能有，我现在只是属于理论阶段。对于大多数客户来讲，尽管看起来很美，但是我们需要能够落地的东西。因为这些问题的产生，这些环节不可控，所以我们人员坐席流失率非常高。在国内基本上平均的一个速率在30%多，我之前了解一个最多银行流失率是在70%。这里我找了两个第三方比较独立的机构他们总结的一个调查，基本上殊途同归。新员工流失100%，我们很多机会在人员招聘这块浪费了。
刚才我们提到人员这一块，其实对我们呼叫中心质量管理工作之前，我们希望在做这个工作之前我们需要明确我们工作定位。在这里根据我们客户想法做一个抽象总结，第一呼叫管理工作，我们去监控，考察他，为了并不是每回扣他多少分和钱，这不是目的。这样的话，我们最终目的作为我们管理者来讲，我们是希望能够及时发现呼叫中心存在的一些问题，及时发现每一个坐席代表存在问题，我们发现这些问题及时给予指导和培训，使得我整个呼叫中心整体服务水平得到提高，我客户满意度也就得到提高。
我们大多数呼叫中心都在讲，呼叫中心提供标准化的服务，特别有很多全国各地不同呼叫中心，标准化统一服务怎么达到呢？我们坐席代表规划有没有清晰定位，或者有没有把这个清晰定位如实展现给我们坐席代表。很早我们一个工程师在我们保险做项目的时候，我们工程师就随口叫习惯了，你们话务员每天工作压力这么大，工资怎么样，有没有客户骂你们啊。
这个坐席代表就不动声色的说，我们咨询员是很辛苦，我们咨询员劳动强度也很大，他们不了解我们。为什么我们叫他话务员，坐席代表把他称为咨询员，很多人认为坐席代表就是话务员没什么技术含量，实际上远远不是这样。对于我们呼叫中心坐席代表，他工作具有两面性，他对于我们呼叫中心企业来讲对内代表着是客户，把客户要求和服务请求及时反馈到公司。对于我们的客户来讲，他代表的就是我们呼叫中心的公司企业形象，所以他的工作是具有两面性的。他是沟通我们客户和我们呼叫中心桥梁和纽带，如果这个桥梁和纽带出现问题，很可能我们客户满意度不会提升的。
我这里有张图是在美国呼叫中心2006年一个杂志上的图，我在2004年在咱们这个大会做报告的时候也已经讲过了。在这里当时做了一个预测，这些企业最后当老板里面60%都是通过呼叫中心起来的，也证明一个问题，我们呼叫中心运营经理大多数从一线代表成长起来的，他从呼叫中心经理最后成长为企业老板。他为什么能当企业老板，研发不行，销售不行，因为只有我们呼叫中心管理者既了解产品又了解客户，只有这个岗位决策既了解产品又了解客户，我们从事呼叫中心这些客服代表前途是很美好的，我们要把这个如实展现给客户。
第三个我这边也总结一下，在国内呼叫中心质量管理这块发展不同阶段，总结为四个阶段。第一个我刚才提到简单基于录音抽查，这个存在问题大家比较清楚，效率低，定位不准。第二简单基于电子流程质检，这部分质量管理工作大部分通过话务抽查，我每个人要求我每天抽一条或者两条录音，或者每个人在一月之内抽他总话量1%，所以这个问题很显然以偏概全，他每天接几百台电话，我们只听1条，2条不能涵盖所有工作，如果他倒霉可能差的那条被你抽到了，他是带着情绪工作的。所以，这是以偏概全的，并不能反映我们呼叫中心真实状况。
第三个阶段，目前来讲在我们一些客户里面部署了，他是带一定目的性的，目的性很强。我们部署一些质量管理产品和解决方案以后，我们就会发现我的服务水平经过一段时间基本上已经稳定了，原来我没法部署这个事我希望每个人抽10条，但是我经过几年之后抽2条就够了。如果这时候我专注于这些话务抽查也浪费了时间和精力，也浪费这么一套产品，就开始基于每项专业业务抽查。你质量管理目的是什么，如果你的目的是进行培训，那么你就需要去找哪些比较优秀的，或者比较差的那种案例，把它找出来做我们教材。
像我们很多呼叫中心业务是必须要进行强制质检的，我们有一些银行信用卡业务，信用卡挂失，或者信用卡临时额度提高，这些最容易发生问题，而且一旦发生问题是比较严重的。所以，基于这些业务录音或者工作我们必须进行强制质检，这就是基于业务目的性很强。如果为了每个月给我们小姑娘们，小伙子们发工资就不能找这个东西，我们就要抽查平均一点，公开公正一些，而且我们的目的结构性和变化是不断调整的。
第四个阶段总结为融合质量管理。在这个阶段，我们更多强调我们坐席代表自我完善，自我管理，以及人性管理。我是从深圳来的，前两年比较哄动一时深圳有个富士康12连跳，为什么跳啊？当然跟他心理因素有关，他压力大，强度大跳楼了，一跳之后赶紧加工资也不加班。我们在呼叫中心也发现类似问题，当然未经证实，现在对我们来讲你管他的时候就产生一些抵触情绪就罢工，不管的时候一管就死，一放就乱，这是我们面临现实问题。
特别我们很多从事这些呼叫中心人都是90后，以后甚至是00后，家庭条件比较好，从小都是父母宠爱惯了，受不了你，最后不做了。再加上内部对他持续监控，他做呼叫中心工作是非常乏味，对很多呼叫中心来讲，我们看坐席员一不能带笔，二不能带纸，不能聊QQ很无聊，所以就强调自我完善管理。
在这个阶段上我简单画了一些流程图，我们从人员招聘开始，到岗前培训，以至于到我们坐席上岗，辅导培训，我们通过这些流程基本化把他人员从上岗到工作结束，我们把它串联起来。我进入岗前培训，我不能培训完之后就上岗，这时候我就希望通过一个在线考试，通过这个功能和模块如果你成绩合格就去上岗，如果成绩不合格拿回来继续学。上岗以后我通过一些质检考评，我就会发现我们坐席有哪些问题，我这个小组存在哪些问题，我就会把我需要补充的知识点推送过来。在这个期间，考评过程当中还会发现一些优秀案例，在这个过程当中归结到知识库，或者放在考试题库里面。
还有我们整个人员招聘，考试，以及考评，我们串联起来不是像先培训然后考试，考过上岗，我是进行融合而不是简简单单割裂开来。问题第一时间发现解决，我们坐席代表想不成长都很难，这也是我们正在追求的一个目标。所以说，这种管理模式我们就要抢救员工的自我管理提升，我们大家一定要明确一个概念和目的。对我们呼叫中心企业来讲，专家在一线，高手在民间。实际上我们呼叫中心有很多很优秀，不过有时候大家没发现而已，呼叫中心知识管理，知识内容是最专业最全面的，也是更新速度最快的，我们就希望坐席自我工作过程中。我感觉我刚才接个电话非常优秀可以作为一个案例，我作为一个坐席代表可以推荐上去，如果你没有采纳或者给我进行一些物质，精神鼓励，我今天一天精神都很好，服务也很卖命。
同时，通过这样一套系统会建立我们坐席代表的一个档案，会把我们每一个坐席代表兴趣爱好，每次质检考评成绩分析全部总结在一起。我们就可以看到每一个坐席代表有哪些特色，专长，以及成长过程是什么样子，通过这种方式来讲，我们强调质量管理不是以前简简单单扣费或者扣他的钱，而是强调兴趣，提高他的一个兴趣，提高他的主动性。
所以说，大家都知道信心是最好的推动。如果他对这个工作岗位产生兴趣，认同感比我们培训多少次都有用。最后选一些案例给大家进行分享，我们跟这些客户部署产品和方案的时候，客户业务是独特的我们也都签了保密协议，我不能说这些公司的名称。第一个就是国内一个大型保险公司，他的一个质量管理特色和特点是什么呢？第一是做所有坐席代表，他通过一些系统反馈一些问题，他个人收藏和个人培训案例也是通过系统收藏的。那么整个形成工作流管理，而且他的质检任务是通过智能分配的，有时候我是根据百分比来抽查，有时候我会重点抽查繁忙时间段，有时候我会专门抽查交接班，有时候评分方案是不一样，都是可以比较灵活的。
还有另外一个特色，我们刚才讲了半天都是对我们坐席代表怎么管理，实际上我们质检员是否适合从事他岗位工作，所以在这个客户里面因为前来对于质检员管理，在不确定时间会拿车几条录音，一条录音会请几个质检员同时去检查，就看水平怎么样。或者我的质检员一天质检10条录音，其中5个人都反映你做的不合适，我们这个人可能会有问题，我通过这些人来加强我们质量管理，有一些专门采用智能场所来管理，就知道我们每一个坐席独特问题在哪里非常有针对性，而且还整理一个语音教材库，我刚才提过有比较好的培训案例和比较差的培训案例，我们在培训的时候到库里寻找就可以了。
这是我们银行的一个客户，他的客户特色特点，第一强调抽样均匀性，讲究公正。因为每周月底发公司都靠这个月表出来，而且他是根据不同坐席分等级的，比如见习级，一级，二级，专家级，每个坐席代表平分方案都不一样，有的人他不学管理，是按照这个等级来分类的。同时还采用一票否决制，有些问题一旦出现零分。我们现在坐席代表小姑娘太聪明了，他们有些人不断的连接我们系统和设备的缺陷在哪里，我原来见一个客户，他们那时候跟生产量是没有挂钩的，他为了少接点电话，降低劳动强度，他就不断在呼叫中心那边迁来迁去，他后来就跟生产量连接起来，就发现有一个小姑娘平均生产率比其他人高出20%，客户就感觉很高兴，准备把她立为标兵。正常回访调查按正常语速可能3分钟到5分钟，但是这个小姑娘念完之后不到2分钟，我们呼叫中心内部自己人都听不清楚，更别想客户了，这都是国内呼叫中心管理当中发现最现实的问题。
而且这个客户做了一个地图，是跟他KPI指标是联系在一起，在这个状态上面可以看看坐席指标变化和调整，而且是通过不同颜色细分的。这就是他们按照不同坐席等级整理的一个表。这是我们一个航空公司的一些客户，航空公司的客户，他的特色和特点是在话务方面智能分析。对我们运营中心来讲他迫切需要了解我呼叫中心到底有哪些问题，我每个人到底有哪些问题，需要在哪些方面加强培训，希望为他培训哪些知识，这是我们需要进一了解的，所以需要很多数据支撑，需要很多报表支持。但是往往我们在国内拿到数据报表支持的时候，但是结果一对发现对不上，我们不知道相信哪些数据。
我们在话务分析这一块，我们可以通过某些特殊的管理手段是可以把它获取到的。而且我不需要额外投入其他的一些设备或者产品，比如我们在业内有些产品基于语音智能分析，这些产品不是说不好，最起码要花很大钱去买。当然我们通过这些特征有可能存在威胁找出来，这里我举一个例子。比如一个重复来电，刚才奥迪李老师也举了一个电信公司，我觉得电信运营商很倒霉，我也想说电信，只不过是中国联通。因为我原来家里用的小区宽带是中国联通的，我帐号那天说不能用了，我肯定处理业务要打电话进行投诉，这是我自己切身体会的。我在一个小时之内连续打了11次电话，我用我的手机打，用家里的座机打，每次电话都在3分钟以上，每次都是听音乐说座机太忙了，最后还给我一个，如果您觉得等待时间太长请访问www.什么，我宽带都出现问题了怎么访问，一直到现在还没有找到他们人，中国联通客服中心从来没有给我打过电话问过。
其实，客户分析这块有很多问题，我在短短这么短时间之内打这么多东西，一定是有紧急事情。所以说，类似这种我可以在设定某一个时间段，比如我138号码一小时之内打5个电话，我们应该及时答应，或者我们要及时跟客户了解哪些问题，这不是客户有问题就是我们服务有问题，这就是我们需要重点关注的。而且我讲这个问题，到北京讲，在上海讲，到深圳讲，还在我微博上讲，我以后绝对不会再用联通宽带了，但是这对他潜在影响是非常大。对我们呼叫中心企业都不知道，每天不知道有多少这种问题。
还有一些超常通话，如果有一些通话超过半小时或者10分钟会有问题，要么是我们坐席员服务技能不到位，要么是我们客户无理取闹，这也通过一些预警及时通知我们管理员进行及时干预。还有我们电话被多次转接，或者被多次保持，我们呼叫中心一般强调呼叫中心一次性问题解决率，假如每个问题我在打来电话以后，客户说不好意思您稍等一下我去查一下，让客户等的时间越长服务肯定是有问题的。比如我们还增加一些满意度调查指标，对很多客户来讲，我们电话结束之后我们坐席代表会说您先不要挂掉我们对刚才服务进行一个调查，所以服务不敢掉以轻心。
还有我们在呼叫中心管理报表的时候就会发现有趣的现象，至少在某一个固定时间段，我们这些人每次成绩最差的可能都是哪些人。这些人接到客户服务电话是最容易发生问题的，我们把它叫黑名单，我们希望这些坐席代表接到电话进行及时干预，比如进行监听，或者在线指导，把这个问题把控在生产过程中。
最后在分享一下一个家电业的呼叫中心，这个呼叫中心质量特色把在线考试，指导和培训融合在整个质检过程当中，不再是原来通过质量考试，或者进行试卷，原来是通过系统来做。而且考试的内容，还有重点，试卷的生成都是随即的，就避免了我们原来的那种大家试题标准，可以按照每个人业务不同试题不一样。除了这个之外，还做一些点评工作，我们在质检过程当中会发现坐席一些问题，我们还需要对当前服务进行评价，你需要哪方面加强。文字输入比较慢，对于大家理解能力是不一样，我在质检工作过程当中就可以通过我自己用语言录制下来，录制下来之后把质检的成绩一起推送给坐席代表，让他听录音就可以了，不受时间和空间的限制。
因为时间关系我就简单把客服一些特色，或者管理的一些内容给大家做个分享。大家可以注意到一个现象，我列举的这些客户，每个客户重点流程都是不一样的，这是我们在国内制定的特色，所以要求我们部署这样产品和系统的时候价格是一定要灵活，可以快速的实现客户服务要求。对友邻通讯来讲，正因为我们有这么一大批高端产业客户，我们实际上是站在巨人肩膀上。因为我们的客户在成长，他的服务水平在提升，就像我们当时部署联想客户一样，说到这个标准肯定对我的产品提出很高要求，我们去满足他的要求，不断的实现，所以我们的产品就可以一直走在前面。
所以说，我们这个产品是一个解决方案也好，是一个极大的程度融合了很多银行，保险，电信不同行业经验。所以说，在这一年我们也有幸跟这些客户学习了很多宝贵知识，我们在楼下有一个展台，大家有时间可以了解一下，大家今后有时间和机会也非常希望到各位那边进行一个拜访和交流，进行一个更深入的探讨，谢谢大家。
CTI论坛编辑
