编前语：笔者将从积极心理学入手，从呼叫中心管理的实际案例切入，分析呼叫中心班组管理当中的积极心理学的应用践行。从而使积极心理学的理论（好比种子）和呼叫中心的班组管理（好比土壤）形成播种、扎根、开花、结果的成长融合过程，让更多的呼叫中心管理者学习应用积极心理学在日常的工作中。本文将会采取系列文章的形式进行呈现。
积极心理学在班组管理的应用系列文章：
沟通人心是首要
呼叫中心的员工，典型的“动口不动手”的从业群体。沟通技能，更是呼叫中心在日常管理和培训体系上非常重要。可笔者根据多年经验发现，这类沟通技能，基本上都笼罩着“消极心理学”的思维烙印：从问题出发，以方法落地，用答案结束。
如果说呼叫中心的话务员工，要通过沟通技能，快速过滤客户的需求，澄清客户的投诉，解决存在的问题以期提高客户满意度、回头率的话，那么当班长对话务员的工作进行监督、指导的时候，也都是把沟通看作“一把刀”，必须“快、狠、准”击中问题，提高成效。毋庸置疑，这对工作的效率而言，是有帮助的。可应用在线下的班组管理上，却会发现存在问题：
1、沟通机会少：很多班组长抱怨，全体人员型的沟通机会很少，个别一对一的业务指导，也只能利用班前班后的十来分钟，班组其他人员之间的沟通就更少了。下了班，连电话都很少。
2、沟通信任少：有一位工作了8年的老班长曾经跟笔者说，现在人群流失率很高，他所在的班组达到年20%的流失率，彼此信任还未建立，人就离开。沟通缺少信任，就令沟通如同无水之鱼，毫无生气。
3、沟通成效弱：普遍发现班组长的司龄出现两极化：老班长（5-10年）和新班长（2-3年）。在沟通成效上，我们有两个共识衡量标准：1、事情做对；2、关系变好。老班长的沟通成效基本上都是能把事情做对（主要依靠经验），但关系不一定变好（只谈事忽略人），因为老班长个人管理风格成型，如不适应，自然就有人淘汰离开。但新班长的沟通成效，却是事情不一定做对（经验不够，不能服众），但关系也不一定变好（事没解决好，关系也处理不好）。
4、沟通角色错：如果沟通的思维纯碎是“以解决问题”为出发点的，那么事情本身就变得最重要，而事情的载体“人”就变得不那么重要。在中文词汇中：事情的真正含义：有事必然有情，情隐藏在事的背后，处理了情，事才真正能解决到位。呼叫中心是个问题突发，沟通角色复合的场所。话务员与客户，话务员与班长，班长与客户，角色变化飞快，让人常常适应不及。班长在沟通角色的上，力求“客户满意度”而忽略了“员工满意度”，长期下来，即影响了员工个别的工作情绪，也损害了自己管理角色的树立。
积极心理学在沟通的方面，特别提出“建立发展积极沟通技巧和建立紧密人际关系力量”的应用落点。早在1997年，积极心理学Lynch教授就指出：沟通问题，是指不能有效进行深入而有意义的交流和沟通。同时还提出，对于组织而言，“组织中健康的交流沟通可以相互依存、协同合作，最终引导组织健康发展。不管是高工作负荷还是低工作负荷下，高绩效的班组在积极沟通都应该至少具备以下的主要特征：
1、班组人际关系可靠和信任；
2、班组管理者具备倾听和理解的能力；
3、重视公开对话组织规范形式；
4、班组管理者是积极而尊重他人的高人际导向；
在笔者的多年培训和管理经验中发现，班组长大多数都具备良好的沟通特质，尤其是表达能力尚佳，如果借鉴积极心理学的应用思路，对提高班组管理中的积极的力量将会起到帮助。笔者经过长时间的研究摸索和应用，开发了一系列“班组管理沟通人心”的方法。接下来，我们用案例的方式带出。
沟通人心一：先谈情后讲事，建立信任是基础
案例：班组的一个绩效佳的话务员，突然绩效排名骤跌，班长小吴赶紧找他谈话。但其眉头双锁，缄口不答，表现出一份焦虑而不信任的态度。这位员工因为工作，曾经跟小吴发生过口角，虽然日后大家都不提，但双方心里都有根刺。这次，眼看“精兵”出问题了，小吴着急不已。事后，小吴从他人取得知，这位话务员身体出现不适，被医院怀疑有重病，期间正在等待最后的检测结果。虽然结果显示一切正常，令大家放下心头大石。但作为班组长，无法取得班组成员的信任，关系淡薄，这种班组团队沟通疏远的情况令他倍感在管理上的压力。
问题：小吴很想能通过学习一项沟通技术来提高自己与团队成员的信任？
应用：积极沟通是建立和维持良好的人际关系的关键因素。沟通的成效90%取决于对方对你的信任。因此，笔者让小吴采取用“同心反射”训练的语句：对对方的感受（焦虑而不信任）进行感受层次的理解。小吴先安定下来，自己不焦虑，对方也会感到安全。获知事情后，小吴依然可以表现出关怀。推荐的语句：我听说你之前做了一项身体检查，（描述具体事件）当时你很担心，焦虑（感受对方的处境）。令人高兴的是结果一切正常。祝贺你！（送上祝福，辅以握手和拍肩）
结果：过去不快的事，通过这次，得到初步化解。信任得以有基础。
