“为什么把WebEx卖给思科？”第八次造访湾区南部库比蒂诺的新年前夕，全时CEO陈学军向年长自己近二十岁的印度裔创业家苏布拉·埃亚（Subrah S.Iyar）问出了一个憋在心底已久的问题。
苏布拉是让陈学军由衷尊重又矢志超越的硅谷前辈。1996年，离开苹果的苏布拉加入中国工程师朱敏的创业项目WebEx（网讯），将其培育成世界头号网络会议供应商。
依循它的路径，陈学军于2000年建立了中国第一家“通过虚拟的方式帮助企业解决开会问题”的公司全时（北京创想空间商务通信服务有限公司）。像WebEx在9·11期间爆发式增长那样，全时通过捐赠电话会议服务，帮助一千多家企业在2003年SARS期间继续工作，打下用户基础；此后一路成长，甚至吃下大把WebEx的外企订单，出脱为占据国内主导份额的远程会议服务提供者。
2007年，陈学军向WebEx学习SaaS模式（Software as a service，软件即服务）的第二个年头，这家纳斯达克上市公司被思科（Cisco）以32亿美元现金收购。苏布拉继续担任CEO，直至2012年与另一位中国工程师黄河联合创办新公司Moxtra，向企业客户提供一站式移动协作软件服务。
对于陈学军的疑问，苏布拉提供了两种解释：第一，真正有意思的是做产品，上市之后三个月交一次作业的生活令他疲倦；第二，他并非控股股东，而超出市值20%的现金收购让董事会无法拒绝。陈学军对后一种更为信服。
同时，他也相信，最深层的原因来自苏布拉没有点破的第三点：仅作为工具的WebEx无法真正做大，而互联网最大的成功必须来自人与数据——这既是苏布拉再度创业的缘由，也是陈学军决定把全时带出工具泥淖、走向企业互联网化长河的起点。
转战内资市场
很长时间内，陈学军都把WebEx当作全时对标的榜样。
创业初期，一心求变的陈学军赴美取经，连续拜访WebEx、微软和Citrix等远程会议领域的顶级企业，结识了苏布拉·埃亚、马克·邓普顿（Mark Templeton，Citrix首席执行官）等众位业内先驱。
此行促使陈学军将全时的业务重心全面转向远程会议SaaS服务——由全时构建远程会议平台，客户根据需求订购会议服务，按服务量和时间长短向全时支付费用。原先带来营收的VPN部门被果断舍弃。
美国同行的技术驱动也让陈学军深受触动。以WebEx为例，每年25%的收入用于技术研发，即使在创业初期，年研发经费也高达一两千万美金。
2008年，已拥有5000万年收入、现金流为正的全时第一次接触风险投资，寄望在资本的助力下，使技术更臻完善。而当时正值中国科技企业赴美上市的热浪，陈学军本人亦青睐美国资本市场，美元基金无疑成为全时的首选。
艾威基金（Avenue Capital）适时出现。艾威由Mark Lasry和Sonia Gardner于1995年创建，是一家私募股权和主营承压债券对冲基金的另类投资公司，截至2013年管理资金115亿美元。
A轮融资进展得非常顺利，从接触到尽职调查，再到资金到位，只用了半年时间。艾威的进入，促进全时向西方管理系统学习；同时，艾威提醒全时关注利润，增设各项运营指标以确保投资回报。
然而，融资成功的甜蜜却是全时一场阵痛的开端。手握一千多万美元现金，踌躇满志的陈学军急于从产品、技术、销售规模等方面迎头赶上WebEx的水平。陈学军把赶超的时间定为两年，然后，“一切都开始扩张”：产品更新的节奏从两年一个新产品，到一年四个；通过猎头从外企找来各路专家；销售队伍从50人猛增到300人。
