2015年，是电信行业全面推进转型发展的关键一年，是机遇与挑战并存的一年。宏观经济环境、行业发展形势以及互联网+服务形态，也对我们的服务工作提出更高的要求。客户服务（广州）中心（以下简称“广州中心”或“中心”）作为广东移动省客服最大的生产中心，拥有2000自营及自控人员，生产运营场地近10处，利用人工、网站、微信、短信、彩信、微博、WAP、邮件等八种方式为客户服务，为锻造中心“优质服务能力”，客服中心创建了虚拟企业大学，大学建设以第三代企业大学建设思路为基准，以组织的战略“客户为根、服务为本”理念为原则，建立以人为核心的、自驱的，不易被竞争对手效仿的核心竞争力。应用现代化的学习技术及工具、现场学习等方法开发员工、潜在客户和供应商的战略工具，提高员工在组织内的灵活性和可移动性，倡导学习和改进的文化，打造符合中心成长的智力发动机。
现在的企业大学培训，更多的是关注与运营的结合，关注投入产出比，讨论培训的效率与效果，做为组织的培训管理者，即要关注组织目前的战略、人才、知识的匹配性和有效性，还要考虑组织变革所带来的培训新生态及人才可持续发展，不知小伙伴们有没跟我遇到类似的问题或痒点：
1、如何锻造呼叫中心“优质服务能力”，让培训工作更具有“价值”？
2、在组织变革中，培训工作如何更好引领变革，提高组织智慧，提升组织的知识价值？
3、呼叫中心人员流动性大，如何保证人才快速培养及提升员工素质？
中心虚拟企业大学的定位是“倡学习精神、夯人才之基”，要解决上述问题或痒点，我认为最核心的一点就是：打造以自我管理成长驱动的学习型组织。通过中心的学习文化引导，三个激励导向，如果人人都发自内心想进步，做成长专家，分享专家，那么人才的储备和成长空间是丰厚的，是组织发展的有力保障，其实就是：先使人乐从，后赋人以能。经过几年的探索与管理实践，中心总结了培训管理ABC，我们称之为“齿轮模式”。
中心培训管理ABC齿轮模式包括3层轮圈：内核层、内容层和表象层，内核层将组织战略与培训文化及人才培养结合起来，广州中心培训管理重点关注三大方向：A与战略和运营结合（重实效）；B人才培养计划（重平台）；C文化与智慧传承（重引导）。内容层是内核层衍生出的核心培训项目，我们称之为内容管理系统/CMS，包括项目名称，关键词和项目指标等。第三层齿轮是表象层，也称接触层，通过线上、线下各类平台和传播渠道与学员产生交互，通过学习管理系统/LMS、培训SOP、培训效果评估、培训数据等追踪用户感知，沉淀项目经验，提升中心运营管理成效。呼叫中心是一个知识和劳动密集型部门，我们倡导每一位员工争当自己岗位的“小齿轮”，如果每个小齿轮都能自我要求、提升和发挥创造力，并把每个小齿轮链接起来，让他们环环相扣，紧密相连，将形成更有战斗力的大齿轮，提高中心的灵活性和可移动性。
A与战略和运营结合（重实效）
以“互联网化转型”为核心，为锻造广州中心优质服务能力，虚拟企业大学广州分院设业务管理班、项目管理班、团队管理班和协作管理班，涵盖运营主管、后台支撑、基层班组长、一线客服代表四类关键人群。秉承“结构化定制课程”、“社交化圈子分享”、“积分制毕业考核”和“战略化成果转换”工作思路，推动企业大学内部“用户创新、开放创新、大众创新、协同创新”，重点关注指标达成和运营实效。
培养输入围绕“正心”、“明道”、“合众”领导力模型，细分10大能力要素，适配面授、轮岗、跨界、E-learning最佳培养模式，平均每月1门精品课程推动能力升级；各类“超级分享家”分享驱动已开展近50期，18分钟/人*4人/主题，620人次走上讲台，成果产出引入世界咖啡、群策群力、城镇会议等前沿引导技术，使用圆桌、白板、白纸，取代电脑和OA系统，创造与传统工作环境相对远离的、有新鲜感的学习环境，不同专业、科室、岗位的学员们针对若干主题，发表见解，意见碰撞，激发创新点子。153名运营主管、后台骨干围绕工作模块，设计7个主题，经过3场轮换交流得出190多个实用型方案运用到生产运营实践中。中心人员流失率下降至15%以内，远低于行业平均水平，且通话均长，一次问题解决率，投诉问题解决率，销售总额等运营指标均居全省前列。
B人才培养计划（重平台）
广州中心目前有近2000名员工，70%集中在一线生产岗位，30%在支撑岗位，在公司战略方向、劳动法等各方面影响下，面向转型，更需要在内部挖潜和技能储备。从时间纬度看，目前广州中心搭建了学习发展路径全景图，涵盖新员工、基层管理、项目管理和中层管理人员，通过业务考试、轮岗提前技能储备和科室分享会等，完成人才的知识叠加和全面提升，并针对沟通能力、逻辑思考、压力缓解等重点通用、专业能力运用各类O2O学习平台进行提升；从长远来看，面向转型的在线服务、服务+营销、全渠道运营等业务需求构建多层次的人才培养体系。
在线下学习方面，搭建各类锻炼学习平台，包括提升奶牛型员工的“经典大讲堂”、“超级分享家”，提升班组长“班组长沙龙”，提升业务专题的“高手在民间”、“科室分享会”等等，其中“经典大讲堂”收集热门主题，集赞开课，二次分享 ，1个小时1个主题1个分享家，开展了生活平衡轮、零基础绘画沙龙、玩转热门APP等专题，覆盖525人次。线上主学习平台广州中心人力资源“微信平台1年多的时间我们审核、编辑、发布663条微信，共33万多字智慧沉淀，约相当于1本新华字典，最高阅读量一个图文达到2万多次，相当每一个员工每篇图文学习12次。同时，针对 17个重点岗位逐一匹配课程库，形成 30门核心必修课程，对接话务忙闲曲线，按照岗位选必修课程要求，联动一线科室约课、排班，总结，以人力微信、博客、短信、LED等渠道近3000多次传播量，学员培养满意度达97.81分，班组管理54321使用率超过95%，班组健康度平均83分以上，同比上升2.7分。
C文化与智慧传承（重引导）
客服中心是一个劳动与知识双密集型的基层生产单位，知识和人才是企业发展最关键的战略资源。只有有效传承和持续创新的客服中心，才能在瞬息万变的互联网时代和行业变革中立于不败之地，通过企业文化、学习文化的打造，引导员工、团队、组织共同形成”泛学习--人人是老师，人人能分享“学习型组织。基于知识转换SECI模型，通过分享交流、SOP开发、渠道整合、学习自选等系列学习项目实现智慧交互、智慧挖掘、智慧传播和智慧重构，全面提升组织学习能力、创新能力、变革能力。
通过岗位SOP、课程开发、讲师培养等多种形式，挖掘、沉淀民间最佳实践，实现优秀智慧、经验、方法、工具从隐性到显性的推进，促进智慧和知识的合理配置、共享与流动。围绕生产管理、督导交流、团队建设，推出班组长”五三三管理指引“，梳理班组长日常工作必需的42个工作流程和步骤，结合典型案例、工具模板、提醒事项，附配19个文档、路径、方法和技巧，解答班组长的种种困惑；十佳服务能手最佳实践，总结”3勤4乐5巧“服务方法；聚集在线服务业务专家和优秀讲师，开展”五个一“课程开发，组建了一支面授讲师团队，培养一支电子微课开发团队，开发一套”线下面授+线上微课“课程系列；通过各类知识的交互、挖掘、传播和重构，线上+线下相结合，打造自主学习和成长的学习型呼叫中心。
面向公司转型，人才发展和打造学习型组织依然是广州中心突破和成长的关键要素，我们也一直在摸着石头过河，并不断实践，路漫漫其修远兮，培训管理唯有以变应变，快速迭代，方是发展取胜之道！
