在经历疫情之前，部分客户中心或多或少都有一些应急机制或灾备中心的储备，但极少启用；而有些客户中心出于规模及成本的考虑，甚至不会做这样的准备。但是这一次的突发考验让更多客服人强烈地感受到了传统座席模式目前所面临的几个痛点：

　　这些痛点都让我们在运营管理的过程中感到异常艰难，而疫情之下，困难又被进一步放大。但所谓的“危机”，是危险也是机遇。如果说过去的客户中心只有一种集中式的服务类型，那么经过这次考验，更多行业专家、运营管理者都在讨论并重新定位客户中心模式。

　　现下，除智能语音机器人之外，人力客服有两种模式，一种是集中式模式，另一种是分布式模式。这两种组织形态融合或许是更符合疫情之后未来客户中心的日常组织形态，分布式座席用工形态这边姑且也把它分为两种，共享客服和居家客服。

　　按照经验来看，在经过一段时间的磨合后，大部分的居家客服包括众包客服的服务水平和承接能力也可以达到专业客服基于固定场景的同等水平。
　　疫情期间，我们曾帮助一个客户快速建立分布式座席，梳理服务流程。这个客户一直是我们的外包客户，规模不到100人，之前一直采用集中驻场模式。疫情爆发后，客户办公大楼被封闭，客服人员不能进入职场进行相应的工作，具备居家办公条件和能力的员工不到40个人。为了满足疫情期间服务正常响应，客户就跟我们进行沟通，通过前期需求确认、对接任务，包括分析疫情期间常用的服务场景，同时对接招募并开展培训。短短的五天之内，我们就招募并且整合培训上线了超过40名专业的众包客服。这些众包客服与客户的居家办公服务人员一起，实现了业务的全面响应，很快达到了客户的质量考核要求。企业在这个过程中只需要关注自己的业务要求和质量，通过双方的合作，减轻了企业的管理压力，也极大地降低了成本，实现了疫情期间服务的正常响应。

　　通过这次疫情，我们也在积极思考和复盘分布式座席到底可以适用哪些场景。目前来看，主要可以包括四大类的业务场景，分别为峰值业务客户服务，疫情灾害类或职场故障等突发情况，以及小型企业营销和临时弹性的业务，无疑都适用。另外一些特殊群体也能通过远程服务进行过渡或响应。客户中心女性客服人员居多，所以孕产期的一些女性客服人员可以建立长期座席；另外，残疾人客服也是可以通过居家和远程座席模式来参与工作。通过出勤管理、情绪关注、任务时间匹配，以及基于需求的灵活排班，跟业务场景进行一个合理的匹配，分布式座席能够极大地提升部分员工的满意度，实现我们分布式座席远程管理的目标，达到最高效的运营。

　　我们要把合适的任务分出来交给合适的人。通过远程进行众包客服筛选，在人员的选育上需要一套适合分布式座席人员筛选的模型及人员成长机制，来保障人员质量、人员流失及人员培养等问题。不仅要关注人员的基本的情况，更需要开展专业的心理健康、安全意识的测试，人才培养也更需要去关注基本阶段、进阶阶段，注重居家座席和分布式座席的管理人员培育的不同维度。

　　一旦筛选完成之后，就需要建立基于客户的一个分布式座席人才库。我们姑且把它叫做众包共享客服储备池。在储备池建立过程中，我们常提到两个活跃度，一个叫做任务可激活率，专项任务来了是否有足够具备技能且愿意承接的人员；另一个是平台可激活率，一旦定向有相应业务，这些人员或储备人才是否可以被激活。通过传统客服中心电话、微信沟通，可能没有办法做到及时的保障，不太系统化，也经常容易遗忘，因此必须要通过系统和平台的管理机制来丰富与分布式座席人员的互动机制。

　　有一个概念我也蛮认同，人不在一起，但是心要在一起。人才，其实相对好找，但是找到之后如何进行长期的维护，做储备的时候你会发现可能没有太多的临时任务可以支持所储备的人才池保鲜，那么就需要通过全国范围内线上线下长期的培育体系，需要更多去借助于平台和系统工具来定期开展人才的储备。众包线上骨干成长的轨迹记录更需要去关注，因为能够实现分布式管理、居家座席管理的众包人员跟传统的运营管理人员还是有差异的，他需要在沟通能力、远程质检和培训能力方面都要有基础，也需要进行长期储备和定期培养。定期任务训练技能，甚至通过定期优胜劣汰，这都是保持我们这个池子的新鲜度和活跃度的手段。

　　总体来说，远程居家式座席、分布式座席需要在具备终端和网络的基础上来合理的安排线上的质控体系，结合安全机制，才可以放心地开展任务。此次疫情针对一些客服人员自身无法具备远程硬件条件，比如家里没有电脑或网络不具备条件，客户的系统不支持手机移动端来满足业务情况下，就需要去想办法解决硬件和工作环境问题了。这次疫情也让我们有了反思，未来基于众包平台也有一定的解决方案可以提供给客户方，通过共享平台的机制来减轻客户以及客服人员两方面的成本投入，同时也能够符合客户远程监控的安全和工作需要。

　　疫情之后我们也发现一个问题，一般的客户在建立自己的分布式座席过程中至少需要经历规划设计、流程重塑、人员选育到长效绩效激励这样四个阶段。在规划设计阶段，更多需要与技术协同，对于系统环境、远程业务选择以及培育目标角度，达成共识和确定计划；在流程阶段，需要全方位的调研和场景拆分，并在此过程中形成关键支持流程；在人员选育的角度，则更多在于明确标准和形成画像，并关注长期的成长轨迹记录，在这期间，基于远程座席独特的激励绩效体系，确保整体服务质量和实现合理降本增效运营机制的关键。

　　如果之前完全没有过相关经验的企业，如果想要建立和培育自己的分布式座席，建立应急机制和储备人才，不管是从成本角度、管理经验角度，还是从系统角度，都是有些难度的。一旦建立，是否就需要定期的启用验证，如何做到合理保鲜，这些问题都需要有一些特殊场景设置。仅从本身的分布式座席培育过程来讲，需要大量的前期调研和管理精力投入，不一定完全依赖自有企业的运营管理人员来创造和探索。

　　客户中心企业建立分布式座席，可以降低运营成本，提升弹性时段服务能力和人员的利用率，从而优化客户中心服务的形态。在企业的良性运营的基础上，形成外包、众包以及居家座席融合的成本低、响应快、效果好的应急预案机制，欢迎有兴趣的一些行业伙伴跟我们共同探讨、进步，共同完善行业的生存与未来的发展。