发达国家的２Ｂ软件市场是非常成熟的，主要分为两类。一类是系统软件提供商，最有代表性的一个是提供桌面操作系统的微软，另一个是提供大型企业数据库与业务系统的甲骨文。这两家公司的主要业务收入都源于向企业客户销售其软件产品，其获利模式有３种：软件使用授权、维保服务与专业服务，这样的３种收费模式造就了两艘巨型航空母舰。当然，前提是企业客户愿意为软件产品付费，也愿意每年拿出预算来购买软件维保。这些发达国家的软件公司在全球各地，包括中国的收费模式都如出一辙。也就是说，是全球的企业客户为它们提供源源不断的资金支持。这些资金转化成了利润，加速了它们的研发投入。而研发出来的新产品又成为其利润来源，如此形成良性循环。对这一类公司来说，其核心的业务模式是软件复制，研发投入是一次性的，而复制却几乎是没有成本的。当然，为了保证客户满意度，它们也为客户提供基于自有产品的专业服务，专业服务的价格同样很高，又由于其专业性，用户也会为其买单。易谷网络在本项目的合作伙伴Ｇ厂，也是这样一类公司，不同的是其专注提供与联络中心相关的产品，就是这样一个垂直专业领域的产品也足以支撑起每年２０亿美元的营业额。

　　另一类是为企业提供服务类型的公司，其服务包括咨询服务、专业定制服务、集成服务等。比较典型的代表是ＩＢＭ与埃森哲，ＩＢＭ的全球服务部门就是这样一个机构。当年在ＩＢＭ面临危机的时候，郭士纳走马上任，用“大象也会跳舞”的理念拯救ＩＢＭ于危难之时，采用的药方就是加强ＩＢＭ的专业服务能力。在这方面，埃森哲更为细分专注，它一直专注于企业的服务与系统集成市场，甚至连自己的软硬件产品都没有。全球很多联络中心平台都是这两大集成商集成的，它们用自己的专业度，为客户提供解决方案咨询，将甲方选择的核心产品集成在一起，成为一个完整的解决方案，同时提供项目管理、专业化定制等服务。中国银行业联络中心建设的第一波浪潮中，担任系统集成商角色的也主要是ＩＢＭ、埃森哲等大型跨国企业。这种企业的获利模式主要是咨询、管理、定制与销售第三方产品。这类企业技术服务型公司的成功取决于其专业度，专业度越高，用户对其价格的敏感度就越低，而其专业度又来源于经验，是一个个案例积累出来的，用在美国的案例经验服务全球其他区域的企业客户。

　　在中国，也可以分为这样两种类型的企业软件公司，但是际遇却完全不同。２０１５年以前，中国没有自己的大型数据库，没有大型的企业ＥＲＰ（企业资源计划）和ＣＲＭ解决方案。中国成规模的企业软件产品公司基本是服务于中小企业的，如用友、金蝶等公司。当时这片土壤里长不出大型软件的原因是格局已经形成并呈板结之势，大型银行的软件投资都投向这三个方向：购买国外大厂商的成品软件、建立自己庞大的软件开发中心以及购买外包软件公司的人力。

　　在ＩＴ建设的初期，大型银行根本没有选择，所有的基础设施与软件产品只有国外的软件大厂商们具备，花巨资购买了软件授权以后，还要在每年的维保费用上投入大量资金，所以，国有大型银行花费大量外汇去购买国外大厂商们的成品软件和运维服务也实在是迫不得已。而２０１５年开始的“去ＩＯＥ”，仅仅去了部分ＩＢＭ和ＥＭＣ的硬件，甲骨文的大型数据库地位依然不可动摇，一直到中国大型互联网企业在核心技术领域的成长，才开始逐步撼动这些国外大厂商的地位。现在，人工智能、云计划、大数据等新兴的金融科技几乎全部实现了国产化，从这个层面而言，银行业真的应该感谢中国的２Ｃ市场，是它们养育了这些大型的互联网公司，让它们不仅有创新的动力，而且获取了创新所需要的巨额资金支持。其实，互联网公司下决心搞核心技术的创新也是被逼无奈，如果不创新，就意味着它们也需要像银行业一样给国外的大厂商们输出巨额成本，所以很多时候创新，真的是被现实逼出来的。互联网公司创新成功后，其成果赋能于政府、银行业、大型央企，又能获得利润继续研发投入，长此以往，民族复兴指日可待。

　　由于跨国技术服务公司的本土化程度不高，以及本土技术服务公司的专业化程度欠缺，各大银行纷纷建设了庞大的软件开发中心，它们用仅次于互联网公司的薪水、大城市户口、高稳定度承诺、高大上的办公环境网罗了大批优秀人才。无论是人才素质、规模，还是待遇水平等方面，都远远超过了那些传统的２Ｂ技术服务企业，这就把企业逼到了一个非常尴尬的境地，成了“三无”企业。它们没有巨额利润来源，没有优秀的人才储备，更没有像国外大厂商一样的专业经验，最终，它们沦落成了银行的人力外包。在中国，就出现了一类非常可笑的公司，这类公司靠为银行提供程序员外包赚取中间的差价，这就是马克思在《资本论》中描述的典型的靠榨取劳动者剩余价值的公司，我们名义上称之为软件公司，其实，从严格意义来说，这种公司就是人力资源公司。这类公司不会去招聘成本更高的优秀员工，因其高流动性也不会刻意进行人力资源方面的培养，更不会拥有自己的产品。它们就做两件事情，获得外包项目时快速地招聘员工，人员冗余时即刻裁员。它们的核心竞争力就是人力资源能力。很显然，靠这样一类公司做专业服务或提供交钥匙工程的系统集成，是非常不靠谱的。于是，银行的软件开发中心就开始承担项目管理、系统集成的功能，银行也不再外购应用级的产品，而改为自己开发，这样就形成了中国的大型银行每家都在造着重复的轮子往自己的列车上装的局面。长此以往，中国的应用软件与系统集成公司将难有出头之日。

　　中国的软件崛起得益于Ｃ端互联网的发展，而Ｂ端的低价竞争又在损伤互联网企业服务Ｂ端客户的热情。大的银行自己做集成、做应用，小的银行购买应用软件，依赖系统集成商做集成。如果也采用低价竞标策略的话，这些应用软件公司除了沦落为银行的外包资源，别无其他生存的空间。这个趋势正在形成，大型银行人才往中小型银行流动加剧，现在中小型银行的人头计费模式业已成为主流。

　　中国政府一直在支持技术型企业发展核心技术，并大力补贴软件、芯片、人工智能等领域具备核心技术的企业，希冀造就中国的微软、甲骨文、英特尔、谷歌。但是这么多年过去了，像样的高技术公司没看到，反而经常会听到股东私分国家补贴的负面新闻。而真正的具备核心技术的企业并没有享受到补贴的红利，都是在市场中成长起来的，特别是２Ｃ市场中成长起来的ＢＡＴ（中国三大互联网公司），已经成为了民族的翘楚。而２Ｂ市场，仍然没有成长出多少出色的高科技公司。

　　企业高新技术的投资很大一部分来自国家电网、“三桶油”、三大电信运营商、前二十大的银行等。这些巨型企业几乎占据了中国高新技术６０％以上的采购，它们如果能够策略性地联合起来，有针对性地扶植国有产品，造就出优秀的企业只是时间问题。

　　２０世纪９０年代，电信运营商快速扩张的初期，需要采购大量的核心交换设备，当时所有的技术都掌握在ＡＴ＆Ｔ、阿尔卡特、爱立信这些跨国电信巨头手里，每路交换资源的采购成本可以高达１４０美元。即便如此，它们在上海与青岛等地的合资厂门外还是排着等待设备的运营商车队，国产的同类设备一度１４０元人民币也无人问津。这当然有当时的国产设备质量问题的原因，然而当像华为、中兴这样的国产品牌得到运营商扶植的时候，它们快速崛起。用了短短几年的时间，就将运营商的每路采购成本降到了１０元人民币左右，降价幅度达到了１００多倍。而这种成本优势也迅速让中国的运营商成为了全球运营成本最低，但运营效率最高的企业。华为、中兴这两个民族品牌也由本土开始了海外扩张之路。

　　后来，中兴、华为凭借在中国市场形成的巨大成本优势，快速占领了海外市场，那些养尊处优的跨国巨头们节节败退。先是诺基亚和西门子合并，变成诺西，然后是阿尔卡特与朗讯科技合并，变成阿朗，最后诺西与阿朗抱团取暖，企图躲过来自中国军团凌厉的攻势。最终结果如何，我们不得而知，但是中国电信设备制造商的崛起已经成为事实。试想，如果没有民族产品的替代，中国的电信运营商成本应该会是现在的很多倍，那些跨国公司继续用高昂的价格剥削着我们，而我们毫无还手之力。现在，国企的ＣＩＯ们肩负着更大的使命，让中国的科技公司站在世界之巅！这一使命要求它们把握以下几个关键点：

　　建立客户认证体系。认证体系的目标是：识别出有愿景、有战略的高技术企业并加以扶植，也识别出假大空的企业加以遏制。可以根据客户的流程复杂程度、项目大小、难易程度等设立技术与服务的评价标准，在每一个项目完成后进行公正评价，评分进入公共数据库。

　　建立价格共识标准。根据服务级别设立价格标准，价格标准应该考虑到科技企业的利润与研发投入。招投标阶段的主要目的是对解决方案与技术进行评估，投标价格应该吻合价格共识标准，剔除太高与太低的投标人，除非投标人可以证明自己价格的合理性。如果这样的标准得以执行，那么投标价格的绝对值与计算公式将不再是重要的考量指标，价格的合理性将作为重要的评价标准。

　　购买产品，鼓励交钥匙工程。大型银行与技术公司的定价模式不应该是人力外包模式，而应该是产品提供与交钥匙工程模式。在人力外包模式下，每家企业都在不停地重复着造轮子，造成了社会资源的极大浪费。正确的方式应该是由科技公司来提炼客户的共性化需求，将其固化成产品，深度定制客户的个性化需求，让客户的解决方案更加适合其战略与愿景。对于集成项目不应该单纯关注其人力资源的投入，在关注过程的同时更加关注结果。

　　建立社会视角。大型企业的ＣＩＯ们肩负着民族的使命，这就要求他们不应该仅仅是关注自己企业的成本，而应该是站在更高的高度，去关注科技企业、产业的发展，在技术、产品解决方案等方面给予指导，在现金流、运营方面给予支持。如果央企的ＣＩＯ们成立一个联盟，明确自己的使命，定期检验成果，中国的科技企业也会像电信设备制造商一样崛起。期望这一天尽快来临。