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王丹丹:华为呼叫中心运营管理解决方案

2014-03-31 10:54:36   作者:   来源:CTI论坛   评论:0  点击:



  第二部分就是我们的解决方案是什么,阐述时会秉承由整体到具体、逐级打开的原则。首先看一下已经发布的四个子方向的解决方案整体视图,可以通过两个方向来阐述,第一就是纵向,第二是横向,纵向是我们四个子方向的解决方案,运营管理的解决方案,运营水平评估优化解决方案,运维管理解决方案还有专项优化解决方案。横向来看就是我们华为公司在设计服务产品的时候所必须要遵循一个宗旨或者说我们的方法的体系,那就是“人+工具+方法论”。所谓人就是中间,服务内容这一部分,工具就是最底下我们有哪些支撑的工具,方法论就是服务设计部分。我们再把左侧的运营管理做一个展开,运营管理整体视图仍然是“人+工具+方法论”,人是中间服务内容的部分,涵盖呼叫中心的各个模块,绩效、报表、招聘、知识等等,上面是我们的方法论,我们会围绕呼叫中心运营管理方法论“目标管理”“过程管理”“结果管理”来展开。后面我会把这个视图打开,打开顺序先讲中间服务内容,再讲服务设计方法论,最后看一下工具。服务内容我们把重点的模块打开,这些模块在打开的时候我们会通过两个方面来阐述,第一就是我们在这个模块过程当中会做哪些事情,第二是这个事情的价值评估是怎样的。

  我们先看一下绩效,因为绩效在整个的呼叫中心管理过程当中占比比较大。左侧是一个一线的绩效考核维度,有26项、比较烦琐。我们对这26项进行归类之后,发现数据由三类构成,一种是来自报表的自动获取数据,第二就是通过相关模块自动获取的数据,第三就是人工评定数据。在进行这个切分之后,我们在绩效管理这个模块做的事情比较清晰和明朗,我们首先会梳理整个绩效管理体系,梳理各个岗位的绩效考核方案,并对考核指标进行有效分解,然后再归类、整理出输出的报表和格式。前面所有管理体系梳理完毕之后,就会出技术说明书交给我们的技术人员,第三阶段就是开发,开发完了之后进入第四阶段上线测试和评估。做完之后带给客户价值就是可以实现所有绩效管理模块从前端数据收集、加工整理、结果转换,到最后报表输出的全过程自动化管理。下面我再用一个图表来说明一下价值对比,横向就是绩效管理的各模块工作内容,包括:数据的搜集管理、制作分组报表和制作整体报表,纵向就是对比的维度,包括:操作模式还有人力投入。无论是操作模式还是人力投入,在优化前都是需要我们投入大量人工的时间来做,优化之后可以通过平台来实现自动化,可以释放我们人工的工作量。

  下面就是薪酬管理,在呼叫中心这个模块是由很多子模块构成的,一个是设计、计算、发放、调整、处理。薪酬管理要做的事情第一仍然要梳理薪酬管理的规范,我们会把这五个小的部分分成两个部分来梳理,一个是薪酬核算包括设计、计算、发放和差错处理,另外就是薪酬调整,我们还要把核算的每个字段进行分解并整理需要输出的报表。前面的规范全部梳理完毕之后,我们还要输出我们的技术说明书,由技术人员开发,然后测试评估。实现之后带给客户价值评估仍然是跟前面绩效类似,实现绩效薪酬模块的自动化管理。

  人事管理对我们呼叫中心来讲也是非常重要,因为呼叫中心是劳动密集型行业,人比较多。人事管理按照时间周期,包括入职、转正、调动、晋升、竞聘、离职。我们做的时候就会把各个小的模块做分别梳理,包括:流程是怎样,规范是怎样,配套哪些文档,输出什么报表。人事管理规范整理完毕后,后面环节都类似,输出我们的技术说明书,由技术人员开发,然后测试评估。

  再看排班,排班是在呼叫中心运营管理过程当中较早引入自动化的一个模块。无论是手工排班还是自动化排班,都要遵循我所列举的这几个规则,数据管理、规则管理、假勤管理、监管管理。排班工具就会实现从数据的搜集到加工整理,到自动排班和监控,以及后续数据分析的全过程自动化管理。同时,还会延伸出小的模块就是考勤管理模块,我们会把考勤管理和排班进行对接和数据共享等等。

  下面就是知识管理,知识管理对呼叫中心来讲也是非常重要,尤其是我们刚刚提到服务渠道越来越多。在呼叫中心知识管理需要做的事情有三点,第一要梳理我们整个的知识体系,第二要构建起知识管理流程规范,解决什么时间点、由谁去做什么事情的问题,第三我们要输出我们的功能需求,右上角列举一个知识管理从管理层上的几个功能点,包括编辑、审核、发布、管理、归档等等,最后交给知识管理工具来承载。

  最后就是现场管理,现场管理包括指标监控、人员调度、坐席安排、人员管理等等这些小模块,以往我们都是通过人工来对这个现场指标进行监控和调度。未来随着话务量增大还有人员越来越多,肯定要借助于我们工具来实现自动监控和调度。现场管理实现工具化后,可以完成现场自动化的话务监控和调度,提升我们现场调度的及时性和精准性,对于我们整个指标,包括接通率还有客户满意度有一定的提升。

  以上是我们的服务内容,服务设计则是说明一下我们的解决方案遵循的运营管理方法论是怎样的,包括:目标管理、过程管理、结果管理。我们看一下目标管理,包括两部分,一个是KPI管理,一个是成本管理。KPI管理又分为两个方面,第一是结果KPI管理,所谓结果KPI就是直接体现我们运营品质的指标,比如:接通率、满意度等等。对于结果KPI的管理则是要对结果指标进行分解,分别从:指标含义、设置目的、计算方法、数据来源、考核权重、考核标准进行分解。下而的示例是我们人工服务渠道接通率、服务水平这两个大家非常熟悉的指标是怎么进行分解的,不仅是这些指标还有其他的指标,我们还要把所有渠道的所有指标都按照这个方向梳理,梳理完毕之后才可以让工具做信息的采集,这是结果KPI指标管理。还有过程指标管理,所谓过程指标即是影响结果指标达成的过程因素点,过程指标的管理包括两个方面,第一找到每一个结果指标对应的过程因素指标有哪些,第二对过程指标进行分解管理。我总结了一下接通率和服务水平所对应的十个过程因素指标,但这十个因素指标对服务水平影响怎么样的,当接通率服务水平掉一个点的时候,是哪些指标影响的,影响的权重是怎样的?目前我们在某些点在做这方面的深入探索和研究。

  以上是KPI的管理,下面是成本,成本管理非常重要,呼叫中心成本管理包括三方面内容,第一对成本项目进行分解,精准计算我们的成本总额,第二是把成本总额反向计算出成本临界,第三就是将临界值细化到每天,这就是我们日常运营管理过程中成本管理的目标。

  这是目标,目标制定之后怎样达成,那就是要遵循运营12字方针--建制度、理流程、明分工、重效率。过程实施完毕之后,有没有达成目标?我们通过结果管理进行验证,包括整体结果管理和个体结果管理,这些结果都不是在运营结束之后的管理,而是运营管理过程当中某一天或者是某一个小时对指标进行有效的监控和管理。这是第二部分服务设计的方法论。

  第三就是我们的服务工具,现在已经有一套非常灵活完善一体化的呼叫中心运营管理系统,有十个字五大点来概括,就是“易用、灵活、专业、智能、开放”。易用和灵活是指我们会根据不同岗位的职责和要求,灵活匹配所需的功能和模块,专业和智能是从专业角度出发,梳理各个模块的内容,从最基础的数据搜集整理,到形成我们需要报表的全过程,实现自动化管理,开放就是我们这个平台可以跟外围系统进行对接,哪怕这个平台不是我们华为公司也是可以的。界面,我们整个系统的特点是怎样的,易用性,我们采用Office设计风格,与Excel无缝交互,灵活性,用户界面支持按照管理要求自定义新的信息栏目。

  第三部分服务交付,大家知道呼叫中心的差异性,各个项目都有自己不同的需求,我们解决方案是如何匹配各个局点的不同需求呢?华为公司规定服务产品实施流程四个环节,第一找痛点,不同的客户的痛点不一样的,我们需要提前准备调研计划和表格,第二完成调研环节,输出原始调研材料及解决方案,并汇报评审,第三就是交付实施,解决方案的落地执行,第四就是评估,实施之后效果怎么样,我们要上线测试验收并跟踪优化。

  实施团队有哪些构成?左侧是我们整个解决方案实施项目,包括前期、中期和后期,右侧就是我们各个责任主体。包括我们总部,也包括我们本地团队即各个办事处,包括我们研发团队,还包括我们的客户方的团队。不同阶段,这四个团队要灵活配合,保证项目顺利实施。

  交付清单示例,这里列举很多的工作项目,但总结起来每个模块就是四个方面:运营体系的梳理优化、平台需求的汇总整理、平台功能的开发优化、测试验收及跟踪评估。

  前面提到过,服务的渠道越来越多,那么我们也为客户方设计好了服务提升路径,那就是“夯实人工服务水平,提升自助服务品质,构建大服务运营体系”。前期就是围绕着呼叫中心服务渠道,梳理优化运营管理体系、开发优化运营管理工具;中期会将自助服务渠道纳入,通过KPI管理、流程管理、知识管理、平台管理四个方面来梳理优化;后期则会将传统实体服务渠道、人工语音服务渠道、自助服务渠道(电渠和互联网类服务渠道)纳入,构建起“前端整合服务渠道、后端整合服务流程”的全面服务质量管理体系。

  最后是简单的案例分享,这个项目我们目前已经进展到第三阶段--交付实施。前期我们通过调研,输出整体解决方案,与客户共同规划三期11个模块,计划今年上半年完成第一期的内容,后面进展二期和三期的内容。

  截止到这里我演讲的内容基本结束了,正如前面所讲,我们的解决方案还是处于日臻完善的过程。今年和去年我讲的内容就不太一样,我们会结合客户需求的变化,也会结合行业的发展,还会结合在项目拓展和交付过程中的新信息,不断的调整、补充和完善。当然,也非常希望在座的呼叫中心行业的前辈和同仁们多给我们提宝贵的意见和建议。

  最后,感谢大家的聆听,谢谢大家。

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