详见大会官网：http://www.ctiforum.com/expo/2014/ccec2014spring/index.htm
图：华为呼叫中心首席咨询顾问王丹丹
演讲PPT下载：http://www.ctiforum.com/uploadfile/2014/0331/20140331110038208.pdf
王丹丹：大家好，我是华为公司的王丹丹，非常高兴能够和大家再次相会在2014年的呼叫中心行业大会上。主办方之前和我沟通我的演讲时段的时候我也在想，因为春困再加上午餐后更容易犯困，我的演讲无外乎两个结果，第一是大家困上加困，第二是提振精神、驱赶睡意，我当然希望是后者。
我演讲的题目是呼叫中心运营管理解决方案。大家可能有两个疑问，第一个疑问是2013年参加过呼叫中心大会的同仁们，这个主题和去年我所演讲的主题完全一样。没错，主题是一样，但内容已完全重构，同时从解决方案自身来讲其可操作落地性明显增强。第二是来自于我们去年没有参加2013呼叫中心行业大会的同仁们，大家对于华为公司的理解还是传统的技术平台供应商，难道我们也在向服务、向运营延伸吗，答案是肯定的。因为公司在做整体的服务转型，对于呼叫中心产品线，我们将在传统优势项目--平台建设和平台运维的基础上向运营管理侧延伸，从而打造包括平台建设、平台运维和运营管理为一体的端到端的解决方案。这套整体的解决方案对于我们客户来讲，可以解决其在呼叫中心前期建设和后期运营过程中的所有问题，对于我们华为公司来讲，则可以重新打造在呼叫中心市场的核心竞争力。
以上是对于我的演讲主题的第一个前提说明，那么第二个前提说明则是用一句话来概括我们解决方案的核心宗旨和理念，那就是--站在客户的角度上以客户的视角为出发点，梳理呼叫中心运营管理各模块内容，找出短版和问题所在，并给出切实可行的解决方法和措施。同时，将运营管理过程中大量手工事务性工作通过工具来实现落地，以实现降本增效。
那么，下面就正式展开今天的内容。一共是四部分：第一是背景挑战，解决的是为什么的问题，也即我们华为公司为什么要推出运营管理解决方案；第二是我们的解决方案具体内容包括哪些；第三是我们的解决方案如何在不同的项目、不同的局点实现落地；第四则是一个简单的案例分享。
第一部分是背景挑战，我做三点前提说明，第一点：自我进入呼叫中心行业后基本上都在通信行业工作，在运营商工作过，在运营商的合作伙伴工作过，入职华为之后面向的客户仍然是三大运营商。因而，在这里所列举的问题和挑战主要是针对于运营商的呼叫中心以及客户服务工作所面临的问题；第二点：背景挑战我列举的内容比较多，今天重点阐述的运营管理解决方案，能够直接解决其中的一部分问题，同时对其它问题的解决有一定的助推作用。但是，要真正彻底全面解决我所陈述的所有问题和挑战，还有待于我们已经发布或者是后续陆续发布的所有解决方案。关于我们已经发布的解决方案，我会在第三部分“解决方案”的第一页用一个整体视图做一个简单展示，但今天的侧重点仍是运营管理解决方案，如各位有兴趣了解其它方向的内容，可以会后跟我沟通；第三点，我一共带来五部分的问题挑战，每一页展开的时候都会通过三个切面阐述，第一：问题的现象是什么，第二：所带来的结果是怎么样的，第三：解决问题的方法和措施以及我们对应的解决方案是哪些。
首先看第一个话务量浪涌所带来的挑战，这个挑战问题的现象在PPT上有很好的阐述。首先看一下左上角的图片，这是人工话务量在全月从1日到30日的分布图，月初月末帐务期话务量比较高，月中的时候则相对较低，峰谷比超2.5倍。而左下角的图片则说明接通率呈现反向的结果，在月初和月末的时候比较低。第三个现象是右边这个饼图，我们对月初和月末来电原因TOP5、占总数51%的来话进行分析，发现资费类查询占比高达47%。问题现象所导致的结果是怎么样的呢？第一个：我们都知道呼叫中心的KPI是有关联性的，接通率一旦降低，相关的客户满意度、一解率，甚至投诉率都会受到相应的影响。第二个结果就是我们在月初和月末的时候怎么安排人力，我们可能会在月初和月末的时候安排加班，无论是何种安排，都会带来人工成本的加大。我们解决问题的方法就是-构建起CPC模型，也即客户、业务、渠道的适配模型，通过有效的方法实现对于人工话务量尤其是月初月末帐务期话务量的合理分流，相对应的解决方案就是我们已经发布的运营水平评估优化解决方案。
第二是业务多样性带来的挑战，中国运营商的发展变迁史很好地印证了中国的一句古话，那就是“分久必合，合久必分”，在数次分分合合过程中，运营商的业务发生了比较大的改变。首先，三大运营商都是电信全业务供应商，同时随着互联网和移动互联网的迅猛发展，还增加了移动互联网的应用。业务种类越来越多，对于窗口行业的呼叫中心来讲，这是平均通话时长的拉长。我在老联通工作的时候，我们的平均通话时长考核标准是70到100秒，一般会控制在80秒左右，而现在则平均在120秒左右。这是问题的现象，所导致的结果不言而喻，平均通话时长的拉长，如果不增加人力就会使得KPI降低，影响客户感知，增加人力，就会带来人力成本的加大。那么，我们解决问题的方法就是对AHT实施专项优化，通过语音播报技术、通过UCD优化技术，同时还要梳理运营管理体系各模块内容，建立精细化运营管理体系，合理有效控制AHT。相对应的解决方案就是我们已经发布的运营水平评估优化解决方案和运营管理解决方案。
第三是服务渠道多样性带来的挑战。在我最初进入呼叫中心行业，包括2000年加盟运营商的时候，渠道还是比较单一的，主要是以前面两个为主，也就是传统的营业厅服务渠道和人工语音服务渠道。现在随着呼叫中心行业以及运营商自身的发展，客户需求的多样化，以及外部环境互联网技术还有移动互联网技术的迅猛发展。目前我们服务渠道越来越多了，服务渠道既包括传统的服务渠道，也包括了电子化的服务渠道，也包括了我们新兴互联网类的服务渠道，比如：QQ、微博、微信等等服务渠道。这就是问题的现象，服务渠道越来越多，带来的结果是怎样的？首先，极易出现各个渠道的服务口径不一致，对于客户来讲无论从哪个渠道进入都希望得到标准唯一的答案，但是如果我们对于多服务渠道机制做的不够好，就会带来服务口径不一致。第二个结果，各个服务渠道在前端有一部分问题无法立刻解决，则需要后端建立起服务协同机制，这个服务协同机制既包括了我们内部的相关部门，也包括了外部的合作伙伴，把之这些协同机制建立之后才可以更好为前端客户服务。我们解决问题的方法包括：一是构建CPC模型，二是构建起面向客户的知识管理机制，第三是建立起全面服务质量管理体系，即前端整合所有服务渠道，后端整合所有服务流程，以实现对外服务的标准化和规范化，第四是对人工服务渠道实现精细化运营管理，以确保对外服务品质。相对应的解决方案就是我们已经发布的运营水平评估优化解决方案和运营管理解决方案，同时我们计划今年上半年结束的时候发布一个全面服务质量管理体系的解决方案。 下面就是精细化运营管理本身所带来的挑战，主要针对人工云服务渠道的。呼叫中心是在上世纪90年代中后期开始大规模兴起和发展的，而我本人也有幸见证了中国国内呼叫中心行业的发展变迁。发展的形势还是很好的，但是发展过程当中不可避免会面临很多问题。实际运营过程当中我们会面临什么样的问题呢？我总结下面10点，比如说运营指标体系及管理规范欠缺、成本管理相对弱化且机制不健全、绩效体系及牵引功能有待完善等等，这些运营的挑战和问题所带来的直接结果就是影响整休运营品质，对外影响我们客户的感知。相对应的解决思路就是全面梳理运营管理各模块内容，构建精细化的运营管理体系，相对应的解决方案就是今天所重点阐述的运营管理解决方案。
最后就是运营管理工具缺失所带来的挑战，这个标题就是问题的现象，很多呼叫中心包括我自己曾经带过的呼叫中心在运营管理过程中还是手工模式多一些。手工模式进行运营管理的话会带来三方面的结果，第一管理人员陷入大量手工事务性工作，整体工作效率比较低。第二对于人员自身依赖性比较强，第三管理人员数量比较多。下面我用一个Excel图表数据来说明一下我们管理人员到底有多少。左边蓝色数据是某一个局点的人力配比数据，右边则是根据这个人力配比数据计算的中国移动基地呼叫中心的人力配比，中国移动将在洛阳和淮安建设呼叫中心基地，各20000个座席，计算出一线人力是44000，那么计算出的各级管理人员数量接近4000人。相对应的解决方案就是今天我所重点阐述的方案，我们会通过运营管理工具来落地运营管理过程中大量手工事务性工作。
