- 《云计算服务—运营管理与技术架构》一书新鲜出炉
- 《云计算服务—运营管理与技术架构》综述
- 云计算运营管理与技术架构：公司财务运营
- 云计算运营管理与技术架构：投资与融资决策
- 云计算运营管理与技术架构：成本管理
5.1 基本原理
5.1.1 概论
5.1.2 企业并购的目的
5.1.3 并购的种类和运用的手段
5.1.4 并购的成本和风险
5.1.5 并购对公司财务的影响
5.2 并购的流程
5.3 云计算行业并购的特点
5.3.1 云计算行业概况
5.3.2 云计算服务公司的运营和财务特点
5.3.3 云计算服务的并购活动
5.3.4 云服务公司M&A的分析
5.3.5案例： 典型的失败并购分析
5.4 案例研究（1）： 避免惨烈竞争 - 亚信和联创合并
5.4.1 两家公司的背景
5.4.2 双方合并的动机和交易的合理性
5.4.3 运作中的难点
5.4.4 风险防范措施
5.4.5 案例的总结
5.5 案例研究（2）： 传统软件公司进入云服务领域 - SAP的系列并购
5.5.1 SAP概况
5.5.2 收购在SAP成长中的地位和作用
5.5.3 SAP在云计算领域所做的收购
5.5.4 案例的总结
5.1 基本原理
5.1.1 概论
并购是合并与收购的统称，合并在英文中是merger，指两个公司合并为一个新的公司，原来的两个公司实体不复存在（新建合并）； 或者收购方公司获得被收购方的全部资产和负债，被收购方公司的名称和实体自然消除（吸收合并）。收购在英文中是acquisition ，指一家公司利用现金、股票等手段获得了对另一家公司的实际控制权。
并购是公司财务中最富戏剧性和挑战性的活动，充满了风险和变数。
一个成功的并购项目中，并购方公司要清醒地知道自己在产业链中的价值定位，明白自己的长处短板，知道如何补足缺失的竞争要素，因而在选择目标公司时有清晰的标准。加之公司组织架构搭建得合理有效，企业文化强大，管理团队勤勉尽力，用来进行并购的资金和股票筹备到位，公司内外沟通充分等，这样并购后才能够成功整合，达到最初设计的各项财务、业务指标。
而一个失败的并购项目则正好相反：或者并购方缺乏清晰长久的发展战略，在选择目标公司的时候标准模糊不清；或者并购方尽职调查工作执行得不得力，没有发现目标公司隐藏的重大业务、财务和法律问题；或者并购方对目标公司有着不切合实际的期望，且赋予了目标公司过高的估值；或者收购方与目标公司之间的企业文化和管理哲学存在重大差异，阻碍了双方团队的融合。以上任何一条出现，就会有很大的隐患。在并购中，即使并购方敢一掷千金完成交易，也会在未来的日子里风波频生，矛盾不断，并购无法达到最初的战略设计和财务初衷，甚至会出现两败俱伤的结局。
并购的失败率大概是在所有的商务活动中名列前茅的，考虑到并购的巨大成本，我们可以说并购是一桩高风险的生意。据美国麦金西研究所1997年的报告表明， 在1987~1996年10年间，有80%的大企业未能收回自己的收购成本。麦肯锡公司抽样调查1998年以前的《金融时报》500强的并购案例，发现成功率只有39%。另外一个咨询公司AC Kerney研究了1998~1999年间的巨额并购案后发现，只有42%的并购达到了预期目标。
尽管并购风险如此之大，成本如此之高，成功率如此之低，却丝毫没有阻止全球范围的并购脚步。据Dealogic统计，2011年全球并购交易发生了42,422起，交易总额达到2.7万亿美元。其中美国交易额占全球并购总金额的37.%，中国交易金额占6.8%，中国成为仅次于美国的全球第二大的并购市场。
5.1.2 企业并购的目的
企业可以有两种增长路径：一种是完全依靠自己的内部成长（organic growth），另外一种是企业通过与外部的联盟合作，包括战略合作、联盟、合资和并购来实现自己的增长，其中走得最远的方式就是并购。
那么并购可以给企业带来什么呢？
（1）规模经济效应
（2）取得互补的资源，缩短进入市场的时间，提高现有产品和服务的种类和销售量
（3） 获得高效率、高质量的经营管理团队
（4）消灭竞争对手，避免严酷的竞争，增厚财务业绩
（5） 扩展价值链上的控制范围，降低运营成本，提高利润率
（6）企业拥有过剩的资金
5.1.3 并购的种类和运用的手段
5.1.3.1 并购的种类
理论上有两大种类型的并购，一种是横向并购（horizontal merger），另一种是纵向并购（vertical merger），还有一种不太常见，且不被资本市场所看好的类型是混业并购。
5.1.3.2 并购运用的手段
实施并购有多种手段，较为常用的有要约收购、代理权争夺、杠杆收购和管理层收购等。
5.1.4 并购的成本和风险
5.1.5 并购对公司财务的影响
所有的并购活动都会对公司产生影响，有些影响侧重在战略意义上，有些影响侧重在日常运营方面， 但是无论怎样，并购都会对收购方的财务产生或多或少的影响。现实中已经有很多并购的案例表明，纯粹的财务目的，即俗称的“买业绩”的方式固不可取，但是当时在战略上看起来无比正确的交易也可以造成财务上的灾难，而在财务上产生的灾难性后果的并购无论如何也不能说是一个成功的并购。
