道理很简单，对吧？你花了不少时间，巧妙地谋划了建立业内领先的客户满意度计划，引用了最新研究结果并罗列了最佳实践，然后，等待着资金如期而至。
然而，事情并非这么简单。很久以前我入职时，就明白了一件事情，即为客户体验计划争取资金支持实属不易，今天依然如此。我把其中的一些基本原则进行了梳理，与大家分享。
客户体验需要资金，资金的获得需要强有力的业务提案支持。那么，在所付出的努力与支持努力所需的业务资源之间，你应该如何取得平衡呢？
无论你是身经百战的业内老手还是初出茅庐的新人，启动新项目或进行企业改进升级计划时，你大概都会遇到这种情况，即让你阐明该客户体验计划会对业务产生怎样的影响。
首席，你花了大量时间，引用了最新研究成果及一系列最佳实践，准备了旨在获得业内领先地位的客户满意度计划。计划是精心思考的，你告诉自己，该计划一定会获得高管层的青睐和支持。
毕竟申请资金只是走个过场，对吧。谁会对提高客户忠诚度的计划不报以支持的态度呢？而且，你关于建立以客户为中心文化的重要性的理念，你的主管也一直是认同的。然而，你的计划虽获得了令人鼓舞的批复，但资金请求却未被应准。
我跟其他CX从业人员谈及行业挑战时，他们遇到的情况与上述情形如出一辙。事实上，我刚入职场时也遇到过类似的情况，教我学会并掌握了一些基本原则，令我至今受益。
那时，我负责领导本人职业生涯中第一个客户体验项目，对业务提案的准备可谓了如指掌。于是，我轻车熟路地准备好客户服务管理提案，满怀信心地以为获得资金的胜算少说也在90%-95%。所以，当我得到的资金申请答案是“No”时，我深感迷惑，决定寻找原因。
我首先找到了我的直接上级主管CEO，向他询问了几个关于业务提案是否够完整的问题。他回答说，从技术上将，提案写得相当不错，但与该提案竞争的还有其它部门的其它方面的请求。话到这里，我依然懵懵懂懂。后来，他说了一句话，点醒了梦中人。他说，其它建议书中都包含了关于投资的短期回报。我的业务提案展示了未来三年客户满意度提高后能够带来的诸多好处，但其它提案则说明了在较短时间内所能获得的投资回报率。
接下来，我又找到了首席财务官。因为之前已经知道在财务分析部分不仅应包括长期优势，也应涉及短期益处，我问他未批准资金的决定背后是否还有其它什么原因。他说，他对提高客户满意度的举措是支持的，但他不明白客户体验与客户服务之间有何不同。他不是已经给客户服务配备资金了吗？这笔钱不够用来提升客户满意度吗？
这下给我敲响了警钟，我意识到，之前没有花足够的时间与高管层的每位员仔细讲解企业客户体验计划能够带来的价值。
从这两次会晤中，我收获颇丰。之后，我分别与高管层的每位成员进行交谈，获得了非常宝贵的反馈，对我以后再次构建提案大有用处。我们都知道，业务提案应有强有力的业务需求支撑，这点是必须的。你可以从网上查阅到关于提案结构的大量信息，但我发现，除了财务指标、目标、里程碑事件等标准性章节，要想获得客户体验资金，这些还远远不够。
