在回答这个问题之前，先要搞清楚两个问题，一个是文化，一个是智能时代，按照凳子模型，只有这两个基础凳子清楚之后，才有可能踩着它们上一个新的凳子，即智能时代的客户中心的组织文化是什么、为什么、怎么做的问题。
我们说过，价值观是在回答是什么为什么从而定义一个凳子后，尝试接上后两条腿时候的对和错的标准；那么文化是什么呢？在很多不同的描述里面，我最认可著名学者袁钟的观点，他说文化是精神的秩序，文化是灵魂的长相。
按照凳子原理，我们说组织是一个有两摞凳子构成的大凳子，一摞是业务认知，一摞是角色认知，组织是不同角色的人按照业务需要组织在一起形成的一个大凳子。
管理者谋凳子和组凳子的时候，要考虑到人是核心，把人当手当脚来管，那行动就是设定制度、流程、规范、标准、奖惩来解决问题，这些很有效，因为保证了多人一起行动的秩序，行动一旦有了秩序，持续地、按照一定质量标准完成任务成为可能，福特高效能的汽车生产线就是这个逻辑的产物。
但没有人只愿意充当一双“手和脚”，每个人都是有“脑”有“心”的，需要把人当人来激励，亨利福特的困扰就来自这里，我要的是一双手，为什么来了一个人。在面对有脑有心的人组成的组织的时候，文化和价值观就变得十分重要，因为文化是精神的秩序，是灵魂的长相，组织对文化和价值观上的塑造和管理，就是让组织的精神有秩序，精神的秩序，让组织目标一致行动有效。灵魂长相更清晰，吸引信任和追随，这样的组织才是有灵魂的组织。
正如我们之前说过，每个凳子都有灵魂的，优秀的组织，都是定义一个凳子，再设法给它接上两条结实的腿。定义的过程，是在回答“是什么、为什么”问题，而回答的结果，往往是一个人的理想和梦想、组织的使命和愿景的确定，继而在执行上对精神的秩序、灵魂的长相的确定，进一步外化为价值观，其实在给凳子接上两条腿时候尝试行动的是对和错确定的标准。这一套系统的理解和重视，确保了在不断变化的环境中，一个组织能够以终为始，恪守初心，健康地、持续地成长。
那么智能时代来了，客服中心的凳子会有哪些变化，这个凳子承载的使命和愿景，这个凳子的创造者的精神的秩序和灵魂的长相会有什么变化。这个凳子的组织文化会有什么变化？基于上面的分析，可以尝试从变和不变两个角度回答这个问题。
人工智能时代最大的变化是组织内人和机器的关系变了。组织外，客户的需求和协作者的范围和能力变了，比如，在内部，体现为人退机器进；在外部，客户对效率、质量、内容的需求变化，协同者的范围和深度都在变化。当然这个变化的第一个命题是，组织是不是还会存在，或是是不是以目前的形式存在，在价值网络会发生重大变化的时候，这是最高管理者要考虑的问题。
如果假定组织继续在原有价值网络中按照原有角色存续，我想有几个不变的地方：
1、用户至上不会变化，所有的技术手段为这个目标服务，只是新的手段，让客户满意有了新的可能，要么服务的内容有很大增加，客户体验会更大提升，要么服务效率有很大的提升，成本显着地下降，但是客户第一的指标不变；服务性组织的服务的精神秩序和灵魂画像不变；
2、在服务内部以人为本不变，人是组织的最重要的资产，及时到了人工智能时代，是机器帮助人更好滴完成工作，有价值观，被使命和愿景驱动的人是组织的最宝贵的资产不变；
3、人始终要成为服务的主宰，而不是数据或机器，数据为服务者服务，而不是相反，人是有价值观的，安全的意识、全局意识变得十分重要，成为这个时代服务者的特征。
如果假定组织继续在原有价值网络中按照原有角色存续，我想有两个不变的地方：
1、唯实：让比特世界能解决的问题会越来越多，所以绝对的唯实的文化这件事变得必要而且可能和重要，从业者是服务的信仰者，同是要是对数据对技术的信仰者，竞争围绕事实和方案展开。
2、开放：思想上的禁锢要打开，创新成为服务从业者的另外一个标志，比如，服务的定制化和业务的规模化矛盾，但是人工智能是药，个性化的需求，个性化的服务，有时候用产品来完成服务的功能，有时候用服务来完成之前产品对客户的满足。
3、迭代：数据闭环下的快速迭代，是互联网生产模式先进性和竞争力的核心，人工智能的技术提供了可能，而服务管理者要用迭代让这种可能成为现实，变成客户满意和组织效率。
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