招投标就像一个公开选“驸马”的过程，有志者皆放手一搏。处在成长关键节点的易谷网络，怎么可能不尽全力抓住这次飞跃的机会！相对其他投标者而言，易谷网络显得更有梦想。一次次踮起脚跟，渴望被看见，展现出最光鲜亮丽的一面，只为让B银行相信易谷网络就是一家优秀的公司，有实力、拼耐力、加强表现力、提高说服力，被选中的结果也算功夫不负有心人。而现在，到了交付阶段，荷枪实弹、刀光剑影，各路人马严阵以待，是骡子是马，到了该拉出来遛遛的时候了。实战是面不会撒谎的魔镜，它能不辜负客户满格的期待值吗？各方都在拭目以待。

　　2018年3月14日，易谷网络团队正式进场。比B银行原计划晚了3个月，时间耽误在了招投标结束到获得正式中标通知这个过程。照理说，计划的第一批次上线时间也应该往后顺延3个月，但是B银行的管理层在年初就将新一代客服项目作为行内2018年的4个重点项目之一，因此，2018年一定要见到效果。这是一项政治任务。

　　2018年11月17日，按照计划，项目第一期上线。这是行内年度第5次大型项目上线批次，在行内的代号为P805，也就是2018年第5批次的意思。2018年3月初，易谷网络拿到中标通知书后，第一时间成立了项目管理团队，并于3月8日与B银行的项目管控团队、业务需求团队召开了项目启动会，讨论工期安排。

　　B银行指派的项目经理是任远，一位40岁左右的男人，个头不高，身材匀称，举手投足间有着军人气质。任远在技术验证阶段就是甲方项目领导，当时不太说话，给人一种沉默寡言的感觉。在制订工期安排的初期，他也没太多发言，然而在所有人都不能给出一个明确计划的时候，他站了起来，给会议定了基调：调动资源确保P805批次成功上线，所有安排必须符合这一前提，如有已识别的风险，立刻上升到更高级别的领导小组决策。

　　有了这样一个目标，任务排期就不能按照正常情况来了，而是用倒排期的办法进行资源的倒逼。在银行方确保网络资源、云计算资源全部到位的情况下，易谷网络必须在规定的时间内完成开发工作，进入功能验证阶段。

　　在任远的主导下，一份项目排期表出笼，按照这个时间表，易谷网络必须用不到6个月的时间完成第一期所有系统的开发以及内部的测试工作。这是一项涉及17个子系统、几百个业务交易流程、几千个IVR系统开发流程、多个系统对接的工作，这几乎是不可能完成的任务。此时此刻需要的正是担当、勇气与信念。任远已经代表银行方作出了资源到位的承诺，如果此时易谷网络“掉链子”，就会出现一个没有信任的开始。Peter代表易谷网络给出了全力以赴的承诺。

　　面对这几乎不可能完成的任务，易谷网络立即组建团队。李宝江被选任为第一任项目经理。他被选中的原因有两个：一是符合客户要求的项目经理必须拥有PMP（指项目管理专业人员资格认证）证书的条件，二是他具备与大型客户打交道的经验，一直是平安集团的项目经理。作为项目经理，他的缺陷是对解决方案的了解不够，就需要在团队中加强整体解决方案的人员配备，当时在公司中的最佳人选就是万海荣。

　　万海荣在读研究生期间就已经进入邮政储蓄银行项目组，并作为主力干将成功交付项目。在公司已经工作10年，时任公司的专业服务总监，公司几乎所有的大型项目中都可以看到他的身影，他是本项目总架构师的不二人选。这个项目架构师的角色非常关键，不仅需要梳理清楚几百台虚拟机组成的IT架构，还要负责整个的通信架构、路由架构设计，需要清晰了解与银行方业务系统、既有系统、管理系统对接的所有接口。应该说，选对架构师是整个项目成功交付的关键因素。

　　本项目最大的开发量主要集中在三个部分，第一个部分是客户的入口，即IVR系统与智能IVR系统。既有系统经过了十几年的演进，在系统上开发的IVR流程多达几千个节点，要把这些节点重新做一遍，同时增加智能化组件，相当于是用短短6个月的时间完成既有系统的所有工作。后来的情况也证明，这是整个系统开发中最为艰难的部分，对于易谷网络来说，最大的困难是银行的交易系统，这方面的经验是它最为欠缺的。这个团队的技术骨干是平安集团项目组中负责IVR系统开发的宋明利，管理者是B银行旧线系统的维护项目经理侯敬辉，其余开发者6人，组成了一个第一期8人的IVR系统开发团队。

　　第二个部分是座席的入口，即多媒体业务工作台，这部分体现了新一代客服中所有的功能。它由4个子系统组成，分别是座席的多媒体联络、业务与交易系统、智能系统和工单。这个团队负责人的选择同样非常关键，因为这个系统是整个解决方案的核心，最能够代表易谷网络集成能力与通信软件开发能力，易谷网络的核心管理层一致认为，这个系统的开发负责人非刘杰莫属。

　　刘杰，身形精瘦，但全身上下充满能量，典型的极客形象。入职公司3年，毕业于西安电子科技大学，师从易谷网络创始人之一的杜军朝教授攻读软件硕士。研究生期间就作为主力参与了公司多媒体联络平台Freelink的核心开发工作，毕业后拿到了BAT、华为等多个大厂商的邀约函，最后选择加入易谷网络，继续领导Freelink的开发工作。刘杰不仅自己具备很强的开发能力，在研发管理、团队培养方面同样表现突出，其带领的团队也是公司敏捷开发的试点团队，他作为这个核心系统的开发经理，应该会带领团队交出一份满意的答卷。

　　刘杰的多媒体业务工作台开发团队几乎调用了西安开发整个建制，团队有30多人，这个团队又分为几个小组，赵伟良带领的在线与APP联络团队、张龙带领的外呼团队、刘杰带领的工作台团队。赵伟良是刘杰的师弟，集才华与英俊于一身，他马上需要踏上为期两年的项目开发征程。

　　易谷网络刚刚成立的时候，在西安只有一个专职研发工程师，就是现在公司的首席程序员、副总裁牛国超。其他兼职的研发人员都是杜军朝教授的在读研究生，杜军朝教授是易谷网络的创始人，也是国内最早研究服务器的高手之一。公司前几个大型项目，如阿里巴巴、邮政储蓄银行、上海电力等都是牛国超带领这些师弟们完成的，直到2012年公司开始交付国家电网集中客服中心项目时，才开始建设和扩展西安研发团队。国家电网的集中客服中心分为南北两个分中心，座席规模达6000人以上，是全球最大的公共事业联络中心。易谷网络负责整个平台的集成，当中涉及大量的定制化与接口开发工作，以此为契机，西安研发团队的规模发展到30人左右。从2014年开始，研发团队在杜教授的带领下开发新一代的多渠道全媒体联络平台，刘杰、赵伟良、李国雄等高手陆续加入公司，团队开始发展壮大。B银行项目的启动，占用了大量Freelink项目组的研发资源，但是这个项目并没有停下，仍然在牛国超、李国雄等人的带领下继续进行。

　　第三个部分是运营管理与报表系统，这个系统又分为参数管理、用户管理、单点登录、运营监控、运行监控、报表等多个子系统，是各系统之间的粘合剂，也是所有系统的数据集中地与数据处理中心。这个系统的开发工作落到了武汉研发团队的头上，由陈黎任研发经理，杨晓东任产品经理。

　　2014年，武汉研发团队成立。当时联络中心系统由大量的专用硬件与软件组成，发生故障后，要找出故障原因并排除故障往往是一项很大的工程。为此，易谷网络依托一个原设备监控研发班底，成立了武汉研发团队，开始研发联络中心平台监控系统。后来，武汉团队又接管了平安集团的运营监控系统的开发工作。运营监控，就是对接联络中心中所有子系统所产生的数据，加以整理，为现场管理与历史报表服务。这套系统最初的想法来源于易谷网络当时的首席咨询师，现在是美团副总裁的孙媛。孙媛有多年的客服中心运营经验，在多个知名互联网公司担任过客服总监。她加入公司以后，就利用武汉的研发资源使其管理思路落地。后来这套理论说服了平安集团的客服中心管理者，准备加上公司的管理理念在平安集团落地。结果很遗憾，由于客户的管理机构发生变动，项目最终下线，但是易谷网络并没有放弃这套投入了大量研发费用和资源的系统，而是让武汉团队继续完善，并且也配套联络中心的平台集成进行销售。

　　陈黎是在平安集团项目运作的时候加入公司的，他是原用友软件的产品总监，加入易谷网络以前创立过一家游戏软件公司，当时易谷网络请他加入公司的目标就是产品化，希望一个有产品思维的主管带领武汉团队尽快实现在管理类产品上“零”的突破，而不是去做一个个项目。陈黎在内部团队的管理与培养方面有一套自己的方法，在B银行项目上，他主要发挥的是粘合剂的作用，需要和所有内部与外部的团队紧密合作，这需要很强的沟通能力，从前期的几个项目反馈来看，陈黎及武汉研发团队在沟通方面并不擅长，这会不会成为障碍呢？

　　不管怎样，在入场B银行合肥软件开发中心时，易谷网络的团队基本成形，他们是李宝江带领的项目管理团队，6人；万海荣带领的架构师团队与安装实施团队，15人；宋明利带领的IVR系统开发团队，8人；刘杰带领的多媒体工作台与业务开发团队，30人；陈黎带领的运营管理开发团队，30人；外加质检、排班、培训等产品经理与实施团队，共计100多人，启动996工作制，开始了B银行新一代客服的交付工作。

　　在新一代联络平台集成标竞争性谈判的同时，新一代客服智能化引擎的招标工作也在紧锣密鼓地进行，最终选出了3家智能化引擎的提供商和易谷网络一道进行智能化部分的交付。它们的分工如下：腾讯云提供基于语义理解的客服机器人引擎，科大讯飞提供智能IVR系统引擎，平安金服提供智能知识库。2018年3月14日，在易谷网络进场的同时，这3家厂商也派其交付团队进驻B银行合肥开发中心现场。至此，合肥开发中心的新一代智能客服团队建制完成，列队如下：

　　▲B银行软件开发中心的项目管控与质量管理团队，领队人是甲方的项目经理任远，任远也是整个新一代智能客服项目的总负责人；

　　▲B银行独立开发的工单软件团队，以及与易谷网络联合开发的业务软件开发团队；

　　▲B银行软件开发中心的测试团队；

　　▲B银行的业务分析师团队，一共15人，领队人是被年轻的女分析师称为大叔的汪毅，这是一位不到30岁的大叔；

　　▲项目总集成商易谷网络的上百人团队，项目经理是李宝江，总架构师是万海荣；

　　▲腾讯云的机器人交付团队；

　　▲科大讯飞的智能IVR系统交付团队；

　　▲平安金服的智能知识库交付团队。

　　以上各组组成了一个30０多人的项目团队，这是一个营的规模，团队成员个个身怀绝技，开始了他们为期6００余天的协同。

▲易谷网络团队

　　团队集结完成以后，Peter召集易谷网络所有驻扎合肥现场的员工，在B银行软件开发中心体育馆的露台上，召开了现场动员大会，易谷网络的100多名员工聚集在一起，Peter做了一场誓师演讲，以下是当时演讲的内容。

　　各位易谷人，中午好！

　　欢迎来到美丽的巢湖湖畔，非常抱歉，没有时间带大家去爬黄山游巢湖，而是聚集在这里进行封闭式开发。首先恭喜各位，你们是被挑选者，你们被挑选出来去交付中国甚至是全球技术最为领先、功能最为完整的一个大型银行智能服务与营销的整体解决方案，这是何等的荣耀！当然也代表着各位肩负着重大的责任。在未来很长的一段时间内，你们将和中国最有影响力的客户以及最优秀的科技公司一起奋战。我们都是为了一个共同的目标，这个目标就是在实现B银行的业务需求的基础上，凝练出产品，形成核心的解决方案，打造有竞争力的智能服务与营销平台。你们不是在写代码，不是在安装操作系统，你们是在打造世界领先的智能服务与营销解决方案。

　　易谷网络倡导领导精神、勇于创新、卓越执行、坦诚沟通、精诚团结、善于分享的核心价值观，认可这些价值观并在实际工作中践行的易谷人组成了一个核心组织，这个组织就是易谷网络的精英俱乐部。你们当中有很多都是精英俱乐部成员，希望你们在团队中发挥领导作用，在工作生活中传承我们的核心价值观。也希望你们勇于担当，因为在这个过程中，我们会遇到很多意想不到的困难，克服这些困难的法宝就是我们的公司文化，就是我们所倡导的核心价值观。

　　你们在这个过程中将非常辛苦，为了追赶工期，项目组将启用996工作制，也许在冲刺的时期，你们的工作时间会更长。我非常不忍心你们这么劳累地工作，我们的客户和所有合作伙伴都会在一起，都会坚持到最后。但是，我相信一点，你们今天的坚持，一定会为公司和自己带来意想不到的结果！

　　是的，在所有的关键项目中都能够涌现出一批可以影响行业发展的精英。从大的方面来看，在中国的电信行业变革的时期涌现了马化腾、任正非这样的精英，也造就了腾讯、华为等一大批伟大的公司。从小的方面来看，现在活跃在联络中心业界的精英分子，基本是第一代联络中心的参与者。B银行的智能服务与营销平台建设项目是一个分水岭项目，这是业界第一次将智能化、全媒体、多渠道、互联网应用、业务应用等多个技术真正结合在一起集中交付的项目。本项目成功交付后一定会造就出一批智能服务与营销的精英分子、一个精英的团队和本领域中卓越的公司。

　　这个过程一定不会一帆风顺，你们会被客户质疑、被领导批评、被同事误解，在最艰苦困难的时候，也将是我们这个团队被质疑最多的时候。在这种情况下我们要始终坚持我们的服务理念：卓越执行，感动客户，要始终去做我们认为对的事情，要相信风雨过后，一定会阳光灿烂，山重水复之际一定是柳暗花明之时。我承诺，我会陪大家度过那些最困难、最黑暗的时期。

　　现场的管理人员要发挥领导精神，管理不仅仅是制定规则与执行规则，管理更多的是通过协同完成目标。现场的精英俱乐部成员也要发扬领导精神，你们要成为团队的核心力量，遇到困难的时候，你们应该站出来，带领兄弟们去克服困难。希望项目完成后，你们所有人都是精英俱乐部成员。长时间、高强度的工作，需要的是健康的体魄，希望大家坚持锻炼，注意休息。项目经理以及团队中的大哥哥大姐姐们请关注团队的健康情况，一旦发现问题，紧急处理。谢谢大家！

　　Peter讲完以后，邀请了项目经理李宝江、总架构师万海荣、团队主管刘杰、陈黎等人分别发言，大家一致表示，即使任务再艰巨，也一定会全力以赴。这是一个集中的项目动员会，会议结束后，每一个团队也分别召开了自己的动员会和第一次的敏捷开发冲刺会议。第二天，项目交付正式开始。

　　事实证明，项目启动前期的会议非常重要。在开发前，如果能将所有的核心成员用更长的时间集中在一起，讨论清楚各自的任务与协同的方案，会事半功倍。这个项目前期的磨合还远远不够，这也是项目过程中出现协同问题的根源。

　　拿到中标通知书，召开项目启动会，组建交付团队，进场交付，这些事情一气呵成。但是，直到交付开始后的1个月，易谷网络仍然还没有与B银行签订正式合约。B银行的组织架构复杂，其流程繁琐冗长在业界是出了名的，根据其需求制定的SOW（工作说明书）是乙方开发的依据，按理说应该在充分分析的基础上才能签署，但是如果把30万字的需求说明书详细研读，讨论清楚以后再开始开发，时间可能已经过去了一半。修改后的SOW能否得到甲方的认可也是一个值得商榷的问题，很有可能无法符合其流程，根本不可行。在这种情况下，易谷网络决定不去纠结SOW的细节，先动手开发，在开发的过程中如果遇到问题就和甲方的业务分析师协商解决。这是一种敏捷的指导思想，但是要求现场的BＡ（业务咨询师）具备决策能力，如果现场不能立刻决策的话，则会更浪费时间与资源。事实证明这种方式是有效的，很多需求问题都能在现场协商解决，当然也带来了一些边界问题，为后期的沟通带来了障碍，但是并没有影响到大局。

　　真正棘手的是易谷网络在投标过程中所引进的管理套件，这是一个无法预计的问题。招标时，客户并没有给出详细的30万字需求说明书，仅仅提供点对点技术应答书。根据点对点要求，易谷网络采用了国外成熟的管理套件，当时并没有过多考虑定制化这些成熟软件会产生的开发费用。然而，等拿到详细的需求书以后，发现客户需求与成熟产品之间有相当大的差异，仅仅靠产品本身的功能根本无法满足要求。风险识别出以后，易谷网络的工程师立即找出其中的差异点，并与原厂商的专业服务团队进行了多次沟通，希望可以通过原厂商提供的开放接口进行定制化开发来满足客户的所有要求。但是沟通后发现，这样的方法仅仅能处理6０％的差异化需求。这时还有一个办法，就是要求原厂商修改其产品，尝试后发现这简直是天方夜谭，原厂商修改区的6个汉化问题竟然要花去1个月的时间，如果要求其对成熟产品进行重构，不仅会耗费大量的时间，其要求的开发费用也将是一个天文数字。

　　为此，易谷网络项目组和客户召开了一次专项会议并达成一致：第一批次先按照产品的既有功能上线，从第二批次开始，易谷网络将利用原厂商提供的接口进行深度定制化，以满足客户的需求。对于通过接口开发也不能支持的功能，易谷网络将为客户重新开发。这是一份沉甸甸的承诺，很有可能让易谷网络既要付出原厂商产品的采购成本，也要对某些产品重新开发。尽管过了眼前这一关，但是成本不可控风险的种子也已经埋下了。

　　当然，对易谷网络来说，任何增加工作量的承诺都不见得是坏事，对原厂商产品深度定制化的承诺可以加强对原厂商产品的理解，定制过一次以后，再遇到类似的需求就轻车熟路了。如果原厂商产品确实满足不了客户的要求，需要重新开发的话，对易谷网络来说，也是一件好事，这就相当于客户提出需求，开发出产品后，由客户负责测试，等到客户使用以后，又可以获得一个宝贵的客户案例。从充实公司产品线、获得经验、增加案例的角度来看百利而无一害，这就是产品公司的思维。

　　但是，如果将自己看成是项目公司，其目标是用最小的成本完成客户交付，所有增加工作量的任务都会变成公司的成本。项目经理就必须不停地就开发范围问题和客户进行无休止的争论，最后在双方都极度不满的情况下，费力地推进项目。如果将自己看成是人力资源外包公司，思考问题的角度又会不一样，目标又变成了用最低的人力成本实现利益的最大化。乙方不仅仅不关心产品的丰富与经验的获取，甚至也根本不关心项目是否成功，其关心只有一条，能否招到更便宜的人力用更高的价格包给客户。易谷网络是一家“产品＋项目”型的公司，既关注产品的丰富性、经验的获取、案例的增加，又关心交付成本。尽管有时候这是一个两难的选择，但是也必须找到当中的平衡点。后来发现，这个点应该由产品经理与项目经理共同把握，也就是说，必须能够识别出什么是产品，什么是定制化。说起来很简单，客户的共性需求是产品，而个性化需求是定制化。但是，在实际操作中的把握尺度却很有讲究，需要长时间的磨合才能适应。

　　这也是本书前面的一个观点：客户应该鼓励科技公司开发产品，而不应该仅仅是外包项目，或是外包人力。在项目中很难开发出好的产品，但是好的产品却需要在多个项目中历练。优秀的人才也需要历练，对人才来说，其基本素质很重要，企业应该用合理的待遇去招收高素质人才，给予其历练与培训的机会，不断提高其能力。当然，在这个过程中要动态提供与其能力相匹配的待遇，不然容易造成人力资源的流失。

　　不可否认，当时的决定也有将问题后置的嫌疑，后期的流程证明，在大型银行中引进成熟的管理产品是不明智的。先不说中外差异，各家大银行的业务流程也往往是独一无二的，流程固化的管理类产品根本无法通用。大型银行的管理类产品适合轻引擎、大中台的开发方式，所谓的轻引擎，是指产品的核心引擎一定要轻量化，要独立于流程又能够被所有流程所调用，这样的引擎一定要完全开放；所谓的大中台，就是将流程管理模块标准化、组件化，以便快速实现业务流程的开发，这一特点是易谷网络在1年后悟到的，当时并没有这么清晰的认识。

　　多媒体业务工作台的开发团队率先进入开发状态，项目冲刺会以后，他们制定了用７次迭代完成一期项目开发的敏捷计划。多媒体工作台中有5个关键的组成部分：多媒体联络、智能化、工单、个人中心和业务处理。多媒体联络是易谷网络的传统强项，在前期就有很多的积累，这次基本上是将前期形成的产品模块进行重新组装，这个难度不大，但是要设计出好的体验，就需要有很深的功力。智能化就是将客户所购买的智能机器人、智能知识库、智能质检等产品应用到座席赋能上，用这些智能化的引擎开发静默座席、知识随行、座席助手等应用。这个方面尽管不像多媒体联络那样有经验，但是易谷网络已有积累。工单由银行自己的软件开发团队完成，易谷网络不用操心这部分的内容。个人中心是难点，本来的设计是将所购买的管理套件与自己开发的运营系统作为后台，在座席系统中开发个性化的个人应用，让座席可以在自己的工作台上看到班表、质检状态、培训课程、服务数据等，并可以进行请假换班、质检申诉、碎片化培训等操作。要实现以上功能，就需要对所引入的几个原厂商产品进行深度定制化。但是，由于原厂商产品与客户需求存在很大的差异，在第一期很难实现完全的融合，于是和客户的BＡ商定出一个临时的解决办法：用页面跳转的方式完成第一期上线的开发。

　　业务开发是易谷网络的短板，客户也早已考虑到了这一点，在招标时就已经安排妥当，这部分内容将由银行软件开发中心与易谷网络合作开发。易谷网络开发业务应用的前端操作界面，软件开发中心提供其业务框架供前端页面调用，业务框架中规定了接口协议与通信协议，这样易谷网络的开发工程师根本不需要了解具体的业务实现流程，将银行的核心业务平台作为一个黑盒子，只关心其中的输入输出项就可以了。

▼业务框架示意图（横着看哦~）

　　B银行的业务框架是其软件开发中心的核心产品，前前后后用了10年时间才完善到了今天的地步。如果没有它，而是让座席工作台直接和其核心业务平台打交道的话，不仅复杂程度呈指数型增长，而且存在很大的安全隐患，可以说，这个业务框架是业务系统开发成功的关键。

　　在B银行项目开发的过程中，浦发银行率先在业界发布了其API（应用程序接口）银行的产品。所谓的API银行，就是银行将其业务API化，然后开放给内部的应用系统（如客服、网上银行、手机银行等）、合作伙伴以及外部的第三方应用。

▲API银行示意图

　　其实，B银行的业务框架就是API银行的内部应用版本，在这个框架的基础上增加更多的安全封装、Ｈ5封装以及不同的操作系统封装后，就可以成为API银行或银行的开放平台。业务框架很好地解决了业务系统开发所遇到的障碍，但是同样的问题也出现在了IVR系统业务流程的开发上，看到了座席系统的解决方案以后，IVR系统开发团队也向银行方提出了使用业务框架的申请，但是遭到了拒绝。拒绝的原因很简单，座席工作台是合作开发，使用银行方的产品天经地义，而IVR系统是易谷网络单独开发，不能使用银行方的产品。在这里不得不吐槽一下这个僵化的体系，我们知道，业务框架升级后就会成为银行的开放平台，所谓开放平台，必须是开放的，而“开放”指的不仅仅是软件接口上的，更是文化上的。开放是很重要的互联网精神，拥有开放的文化才能拥抱互联网，用互联网赋能。既然API银行的目标是将业务系统开放给第三方，让第三方应用可以嵌入银行的业务，为什么连开放给为自己定制业务系统的集成商都不能呢？这让人不解。当然，银行是非常尊重流程的，只有流程合规的方案才能行得通，否则就难以实现。

　　易谷网络不可能在短时间内开发一个银行方用了10年时间完善的业务框架，但是可以在银行方专家的指导下完成一个简易版的、适合IVR系统业务流程的接口平台，这个接口平台的开发占用了1个月左右的时间，于是IVR系统业务的开发也耽搁了1个月，为后期IVR系统开发造成了很大的压力。

　　思路决定出路，事情总有两面性。如果从前面所说的产品思维来看，这是非常值得的，正是因为银行方拒绝了IVR系统开发过程中的业务框架使用请求，易谷网络才不得不下决心去开发一个适用于IVR系统的业务框架，而这个业务框架也能够适应座席业务系统的开发。由于涉及开发工期问题，银行方的专家用效率最高的方法对易谷网络的软件架构师进行了指导，让易谷网络用短短1个月的时间就理解了银行方优化了10年的业务框架精髓，并开发完成，一下子将易谷网络的银行业务开发能力提高了一个档次。这种能力在大型银行中并不会成为很核心的竞争力，因为大型银行都有一个能力强大、人数众多的软件开发中心，它们对业务框架的理解远超像易谷网络这样的系统集成商。但是在中小型银行中，这种经验积累就会像金子一样珍贵，未来的多媒体工作台产品的演进也证明了这一点。事实又一次证明了“向用户学习”是多么重要！

　　有了业务框架的IVR系统开发团队度过了第一个难关，当然，这才刚刚开始，往后道阻且长。第二只跳出来的拦路虎是业务开发的工作量，这次的困难和管理有很大的关系。在IVR系统开发方面，易谷网络擅长通用流程的开发，而非IVR系统业务流程的开发，尽管有了业务框架的支持，还是要求开发者对业务流程要有很好的了解。为此，IVR系统开发小组安排了4个人了解并开发业务流程，安排了两位高手开发公用模块，另外两名工程师开发其他流程。每位业务开发工程师进入业务流程开发状态，需要经过两到三周的学习熟悉过程，这种情况下，从管理上，应该安排冗余的业务开发者在团队中，以降低人员变动对项目进度的影响。但是当时易谷网络的人力安排已经非常紧张，根本没有冗余的资源可供调配。更糟的情况还是发生了，不可预测的人力变动出现在了很难被代替的IVR系统业务开发团队。

　　IVR系统团队的开发经理是宋明利，易谷网络精英俱乐部成员，有着深厚的IVR系统开发功底。在平安集团ＳＩＰ改造项目中，他就作为技术骨干支持平安集团成都开发团队进行了IVR系统流程的迁移。作为一个金融集团，平安集团的IVR系统流程复杂度远远高于B银行，当然，他们投入的时间和人力也数倍于目前易谷网络在B银行项目上的投入。当时选择宋明利也是因为他的能力与经验，但是在项目进展过程中由于家庭原因，他不得不来回奔波于合肥与西安两地，这对于大型项目交付的影响不言而喻，其实在这个过程中他既是主要的开发者也是管理者，尽管在疲惫的奔波过程中没有影响到他的开发工作，但是对管理工作一定会有所忽略。最初IVR系统采用的开发模式是竖井式，就是每个人都开发完整的流程，这种模式效率高、质量好，但带来的问题是，初级开发者效率低，代码质量也低。当业务框架方案代替了这种业务的竖井式开发模式以后，宋明利就与另一位开发高手合作开发供所有人调用的公用模块，这种类似中台的理念将开发效率大大提高。然而，996工作制的节奏、持续的高强度工作，再加上管理关怀工作的缺失，业务开发人员申请离职的状况还是出现了，导致了IVR系统开发工作状态进一步恶化。

　　对于人员流失导致项目风险的严重程度，甲乙双方的理解并不完全一致。银行是求职的热门单位，挤破脑袋才能进得去，尽管其待遇水准不见得比外界的科技公司高，但是由于户口、福利、稳定性等原因，人员流动性极低。银行的科技团队很少会考虑到由于工作强度大、工作地点改变等所带来的流动性问题，但是，这对科技公司来说却是致命的。

　　像易谷网络这样的科技公司，对于人力资源的要求是很高的，和互联网公司、银行的科技部门、大型的通信厂商的要求别无二致。但是，在稳定性上与银行相差甚远，薪资待遇上又与互联网大厂商、电信制造大厂商有一定差距。大型国企与银行的就业优势自不必说，互联网和电信大厂商以其超强的盈利能力能高薪养人，这些企业要么是在发展阶段根本不在乎成本，要么早已是千军万马中杀出重围的成功企业，它们人均毛利起步就是100万元人民币，所以50多万元的人均成本是很正常的。即便如此，它们的人均净利润依旧高得可怕。相对而言，易谷网络这样的企业在人力资源的招聘方面是非常尴尬的，它不能像初创互联网公司那样烧钱，因为没有一个动听的故事去说服投资人。对于投资人而言，做“系统集成—积累产品—为大型企业提供技术服务”并不是一个性感的商业模式。易谷网络也不具备大型互联网企业的超强盈利能力，如果按照人头提供专业服务的话，每人每天2200元人民币已经是很好的价格了，按照这样的计价方式，达到人均40万元的毛利是运营的极限。在这样的盈利能力下，与互联网公司竞争人才是根本不可能的。

　　既然不能用高待遇去吸引高端人才，就要想办法通过人力培养的方式，让自己具备造血能力，来提升公司的人力资源能力。所以，易谷网络的基础员工都通过了一定时间的培养，才能够在项目中发挥作用。对于大型项目来说，往往需要一边招聘一边培养上岗，这样就很容易造成人员流失，一是已经培养出来的员工具备了互联网公司需要的技能，被这些不计成本的公司用2倍甚至3倍的薪水挖走；二是新员工尚未被公司文化熏陶，在项目组996工作制的要求下，紧张的项目气氛和高强度的工作压力下产生了恐惧感，甚至有的入职不到两周就匆匆忙忙地离职，这样就进入了一个恶性循环。2010年至2015年，易谷网络从一个地方性的学院招聘了大量的应届本科生，经过一定时间的培养后，这些员工很快进入了工作状态，成为了公司的技术骨干力量。后来，他们中相当多的一部分被正在建设联络中心的互联网公司用3倍甚至5倍的薪水挖走。应该说，易谷网络的凝聚力是高于同类企业的，但是对于毕业两年左右的本科生来说，年薪30万元的诱惑力是无法想象的，足以让他们过上更有尊严的生活。从某种意义上来说，应该感谢敢于高薪挖人的互联网公司，它们让普通大学的毕业生看到了希望，而这对易谷网络项目造成的影响不言而喻。

　　就这样，在一个复杂度很高的大型项目中，易谷网络B银行项目组面临着高强度的工作、紧张的工期，同时又深受人力资源流失带来的极大困扰。

　　运营管理团队

　　陈黎是将整个武汉研发团队都带到合肥的，看起来这个团队的建制非常完整，有架构师、产品经理、测试员、程序员等，而这个团队也是被甲方、合作伙伴与内部团队抱怨最多的。这个团队是所有产品的入口与数据集中地，也是数据处理中心，这个团队需要与所有的其他团队打交道，与其他团队是紧密依存的关系，这就要求团队中的所有成员必须具备良好的沟通能力，但是这一点恰恰是这个团队所欠缺的。陈黎自己就是一个话不多的人，尽管其内部管理的分工协作搞得不错，但是横向沟通能力有所欠缺。在项目的前期，运营管理团队就变成了甲方与易谷网络项目管理团队眼中的“黑盒子”，在系统没有对接以前，没有人知道其中隐藏着多大的风险。在开发环境对接完成以后，所暴露出的问题让甲方的管控者与易谷网络的管理者几乎抓狂。在开发阶段的中期，运营管理团队是大家关注程度最高、问题最多，当然也是被指责最多的团队。

　　可想而知，当时陈黎和他的团队承受了多么大的压力。到了开发的后期，易谷网络的管理者也识别出了问题产生的原因，并作出了调整。但是贯穿整个交付过程，运营管理中的报表问题，一直是整个项目组最为头疼的核心问题。

　　运营管理团队的主要产出物都与其他系统有关系。参数管理子模块，管理着所有系统的参数，其目的是将系统中的参数进行分类，主要分成系统参数与业务参数两个部分，系统参数由运维人员维护，而业务参数则由业务人员根据审批流程维护。参数管理解决的是原有系统业务参数调整不够灵活的痛点，也是新系统的创新点之一。用户管理，管理着新一代系统中所有与用户相关的模块，客户系统非常复杂，联络系统、管理系统与业务应用系统等来自多个厂家，按照传统的方法就要建立多个用户管理系统，每进入一个系统都要采用不同的用户名与口令，而新一代系统要求用统一的用户管理来管理所有子系统的用户，这个模块和单点登录模块配合，可以大大简化新一代系统的登录过程。运营监控是监控运营过程中产生的数据与这些数据经过加工以后的展现，这些数据主要来自几个方面：

　　▲基表数据，数据基表是易谷网络的一款产品，它通过记录客户进入客服启动全部流程，形成数据详单，供报表与监控使用；

　　▲路由数据，指从ＣＴＩ系统实时采集的数据，这些数据可以通过数据基表获得，但是为了追求更强的实时性，这也是一个重要的数据源；

　　▲业务数据，指座席业务工作台所产生的数据；

　　▲在线数据，指在线客服系统的数据；

　　▲机器人数据，机器人运营过程中所产生的数据；

　　▲知识库数据，智能知识库的相关数据；

　　▲工单数据，工单生成与传递过程中所产生的数据；

　　▲智能IVR系统数据，智能IVR系统运营过程中所产生的数据；

　　▲质检数据，质检子系统的数据，与运营管理系统质检存在相互传递关系；

　　▲排班数据，预测、班表等过程中所产生的数据；

　　▲培训数据，与培训考试相关的数据；

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　　这些数据囊括了新一代系统的所有运营数据与过程数据，它们既相互独立又互为关联，找到数据之间的关联关系，加以整理与计算就能够产生实时和历史的运营监控报告。根据不同的角色，报告的呈现也有所不同，角色可以分为客服整体运营管理者、中心主管、班组长、业务单元主管、专家座席与普通座席代表等。历史数据的汇总与展现就是报表。

　　运行监控，监控的是设备运行情况。它需要展示设备的总体状况、设备之间的连接状况、设备上的板卡与主要部件状况、软件进程、告警信息等。

　　从以上可以看出，运营管理团队的工作内容是新一代系统运营的核心模块，需要在现场所有团队的紧密协同下才能顺利开展。在第一阶段，这个团队采用独立开发的模式，当然会大大降低协同效率。但这也不能全部归过于陈黎团队，这应该归属于管理问题，是总架构师应该关注的问题。P805批次交付阶段团队的每个人都承受着巨大的压力，尽管已经识别出了协同问题，但是并没有找到有效的解决办法。运营管理系统的整体问题是在用户功能测试ＵＡＴ阶段完整暴露出来的。

　　多媒体座席工作台与外呼系统团队

　　这是唯一一支在这个阶段有亮点的团队，一方面是因为它抽调了易谷网络西安研发团队中几乎所有的精兵强将，另一方面是易谷网络前期的积累。当然，还有一个非常重要的原因，是它的业务部分是合作开发的，与甲方软件开发中心的团队融合得非常充分。它是第一支对甲方的流程有充分了解的团队，得到了甲方充分的肯定。

　　路由团队

　　其功能是易谷网络的看家本领之一，现场的总架构师万海荣亲自带领该团队，前期出现的问题都能够得到快速而有效的解决。

　　质检团队

　　质检采用的是Ｖ厂的产品，按照前期的共识是不对本产品做深度的定制化，直接安装即可，但是B银行现场的业务分析师是一群非常严谨的业务专家，他们在产品的使用与研究中发现了很多问题，也怪这个原厂商不争气，产品上确实有一些很初级的问题，如：汉化不彻底、翻译错误、报告格式有问题、收件箱有BｕG（计算机上存在的漏洞）等。现场业务专家的意见是必须改掉这些初级问题，才允许产品上线。如果这是易谷网络开发的产品，解决这些问题并非难事，但是由于它属于国外原厂商，协调其改动非常困难。改掉8个汉化问题，原厂商用掉了6周的时间，简直不可思议。

　　排班团队

　　排班用的是G厂的产品，现场业务也提出了优化意见，遇到的问题相对于质检还不算严重，基本能够协调解决，且为未来的深度定制化积累了大量的工作。

　　培训考试团队

　　培训考试也是G厂的产品，这又是一个令人崩溃的产品。在投标时，这款产品的设计理念打动了评委：通过运营分析，识别座席在服务过程中的技能情况，由此画出座席的技能图谱，可推荐培训内容，并根据考试结果，更新技能图谱，赋能座席不断进步。理念当然是好的，但是产品在系统上部署的那一刻，不仅客户的业务专家皱起了眉头，现场的易谷网络员工也被它震惊了，Peter在现场马上承诺：易谷网络将重新开发培训考试产品。当然，这又是一个庞大的工作量。

　　在做B银行的项目以前，易谷网络已经经历了很多大客户的考验，如中国乃至全球最大的国家电网、全球客户数最多的邮政储蓄银行、中国最大的网购平台淘宝等。这个名单在易谷网络获得B银行的订单以前就能够列出一长串，这也是B银行信任易谷网络，选择易谷网络担任总集成商这一重要角色的原因之一。初期，易谷网络并没有感觉这次的项目有多么不同，认为只是规模更大、范围更广、投入资源更多、工期更长而已，但是到了测试阶段，所有的不适应接踵而来。B银行的测试分为以下几个步骤：

　　▲组装测试，验证各系统之间的连接情况，测试通过后进入功能测试。

　　▲准入测试，俗称冒烟测试，功能测试的第一个阶段。通过验证开发方内部的测试案例以及部分功能测试案例，来评判整体软件开发的质量以及问题修复能力等，决定是否对交付的版本展开正式功能测试。如果不准入，则代表前期开发工作的失败，版本将退回开发方。开发方需要进行整体整改，整改后方能申请进入下一批次功能测试。如果准入测试通过，则正式进入功能测试阶段。

　　▲功能测试，根据SOW编写测试案例，对所有开发的功能点进行全量数据验证。

　　▲功能测试准出，根据功能测试情况、缺陷修复情况等指标决定软件是否合格，准出意味着可以进行上线，不准出意味着软件开发失败，需要退回重来，或者将缺陷部分剥离。

　　▲演练测试，在上线前按投产流程部署演练环境，由投产实施人员和业务人员进行投产演练验证，演练成功，则进入生产环境部署阶段。

　　项目P805批次是一个很混乱的阶段，首先，必须在银行方规定的时间点上线，政治任务，不容有失。通过倒推制定激进的时间表，是否能顺利完成，甲乙双方心中都没有把握，所有人都知道这几乎是一项不可能完成的任务。Peter心里一样没底，但是他经历过很多不可能完成的任务，如用6个月的时间上线国家电网全国集中项目，30天的时间完成去哪儿网（全球最大的中文在线旅行网站）项目的整体上线。他很清楚，这种时候依赖的是团队的能动性，是所有参与者众志成城的决心。当然，也要有甲方的包容，仓促上线的项目一定会存在很多缺陷，需要在试运行过程中逐步修复。而且，计划中留下了75天的测试时间，他认为足够了，但是在准入测试中出现的问题，已经让他感受到了B银行各部门之间相互牵制所形成的严密流程，是多么地难以通融。

　　在其他大型客户的大型项目交付中，项目组内部会有一个决策机制，一般来说，现场的项目经理具有很大的管理权限，会统一协调与管理和甲方相关的业务、管控、测试等部门的对接工作。通过日例会，能协商与解决在项目执行中遇到的大部分问题。每周的领导小组会议，则拍板决定提交上来的关键问题，然后用会议纪要的方式将决定下发到各相关团队。这种决策机制非常敏捷，当然也会有为了快速上线突破管理流程的情况。

　　B银行的项目现场在合肥，现场负责管控的经理是任远，他负责管控乙方研发与交付版本等。现场的测试组并不属于他的管理范畴，这样就形成了管理上的牵制，管控者不能以快速上线为目的指挥测试组放宽测试要求。业务需求解释由现场的20多名业务分析师负责，这个团队同样不归属于现场的管控经理，他们的领导者也不在项目现场，遇到问题需要通过远程解决，于是又形成了管理上的另一个牵制。按照职责与汇报线，现场的组织情况如下：

　　▲易谷网络的项目开发团队，分为管理、架构、开发、测试、部署等多个团队。

　　▲智能化产品项目组，由科大讯飞等公司的团队组成。

　　▲甲方项目管控组，负责开发过程管理、版本管理、质量管理与风纪管理。管控经理为甲方项目现场中的最高决策者，但是不负责决策测试、业务等相关事宜，在遇到上述问题时负责会议的组织与讨论，如果无法达成一致，则升级处理。

　　▲甲方项目测试组，负责准入测试、功能测试等，对项目是否准入以及是否准出具有建议权，决策权归属于其上层领导机构。

　　▲甲方业务分析师，对于现场遇到的业务问题具有解释权，决策权交由远程的领导者。

　　▲项目领导小组为项目最高决策机构，由业务部门和使用部门的领导、软件开发中心的副总、科技的副总等组成，负责决策所有核心事项，但是1个月也很难组织一次。

　　B银行的这套项目管理机制应该说是非常科学的，层层把关、相互牵制，任何人都很难突破严密的管理流程瞒天过海。问题就是不够敏捷，决策流程过长，且成本高。这对于易谷网络公司来说，很难适应，易谷网络追求的是“敏捷”，是遇到问题就去用领导精神解决问题的企业文化，倡导的是高效率、低成本。

　　遇到的第一个下马威是项目P805批次的准入问题。P805批次的工期已经紧张到了所有易谷网络的测试人员都参与了开发，自己开发自己测试，开发测试形同虚设，结果就是甲方测试组在验证易谷网络的开发测试案例过程中，发现通过率很低，直接导致了P805批次不准入。这可是件大事，不准入就意味着功能测试不能进行，项目不能如期上线，也将意味着由易谷网络所集成的、银行方最高领导所关注的，总共投入了300多人，每天工作12小时以上，历时200余天的新一代智能客服项目的第一期可能会以失败告终。这是一项艰巨的任务！

　　又是一个不眠之夜，Peter先是参加了现场的项目组会议，经过紧急协商讨论，最后，在各部门的努力下，领导小组决定延长准入测试的时间。经历长时间的奋战，项目组的全体成员已经非常疲惫了，但生死攸关的时刻，容不得片刻喘息，新一轮的战斗动员又开始了。当时临近国庆，在所有人都在迎接长假时，易谷网络的核心交付成员在思考如何利用长假机会进行冲刺。

　　岳欣是易谷网络执行股东，时任公司COO，长假前两周到达合肥现场，他现场督战不仅仅是为了提高团队的士气，还要找出风险并迅速作出决策。为了确保项目可以如期交付，岳欣和B银行的业务部门沟通后，决定进行“瘦身”工作。此刻，识别关键的风险点尤为重要，即能够影响客服业务主流程的风险点，把所有的风险都指向了IVR系统小组。

　　岳欣在合肥现场紧急地和公司所有的项目经理召开了会议，以寻找解决IVR系统开发团队困境的办法，最后决定在国庆期间成立一个IVR系统攻坚小组，小组成员全是公司的IVR系统开发高手，他们从其他项目组赶来支援。公司专业服务总监查玮负责带队，和万海荣等4人一同加入易谷网络，公司中的大半IVR系统开发高手都是他培养出来的，他是攻坚小组组长的最佳人选。2018年9月30日，查玮带领10人的IVR系统攻坚团队来到合肥现场，他们要用一周的时间来扭转IVR系统的不利局面。查玮到达现场后，将IVR系统团队分为了ABC小组，各小组每天工作16小时，攻坚团队的高手到来，提振了原IVR系统团队的信心，工作热情高涨，工作效率的提高显而易见。到了假期的第4天，他们的工作成果就逐步显现出来，问题库中积累的问题数量开始下降，到了攻坚团队离开的时候，历史问题已经基本解决。

　　对于像岳欣与查玮这样的管理者来说，他们反思最多的是如何科学地提高效率。经验证明，正确的办法应该是将高手产品经理化，将他们的经验以及方法论提炼成工具化的产品，这样，业务人员就可以用产品来打造业务流程，工作效率自然就高了。有了想法，就马上执行，于是易谷网络的原子化IVR系统流程开发工具被提到了工作议程中。

　　基本解决了IVR系统的问题，P805批次的功能测试开始进入有序状态，项目准出不成问题，上线也没有了障碍。B银行的最高技术管理层在立项之初就知道这是一个异常复杂的项目，不可能像项目组制定的时间表那样一蹴而就。到了P805批次功能测试的后期，管理层对上线运行依然持谨慎态度，毕竟这是一个实时的通信系统，一旦发生问题，将影响到全行两亿多客户的服务，于是决定上线后先用白名单的方式对外提供服务。所谓的白名单，就是将系统开放给行内的使用人员，进行更大规模的测试。

　　2018年11月17日午夜时分，B银行北京数据中心大楼灯火通明，控制中心几百名工程师紧张地盯着电脑屏幕，敲击着键盘。这是2018年B银行IT系统规模最大的一次上线，当天晚上新一代客服白名单系统如期上线。

　　一波三折，客户满意度问题肯定会出现。P805批次上线后的总结会议上，客户从几个方面表达了对易谷网络的意见：

　　▲一是前期计划与工作范围的问题，建议应根据实际情况评估、确定范围，可预先进行计划调整，再行排期；

　　▲二是管理与协同，项目经理应加强管控和协调能力，在开发、业务、测试、管控质检时起到桥梁作用，各团队质检的合作协同也要更紧密；

　　▲三是投入与组织，客户希望易谷网络加大在研发、质量、管理等方面的投入，同时在组织架构上增加一个管理中层，如项目经理团队，对所有研发团队行使管理权与考核权；

　　▲四是质量与控制，提高内部的测试与质量标准要求，建立公司级别的质量管理团队对研发质量进行整体把关。

　　可以说，客户的评价是非常到位、中肯的，发现的问题都是基于项目的，一个项目出现问题一定是和项目的管理、组织、人员投入、质量管控等有很大的关系。对于易谷网络而言，所有的经验和教训都会沉淀产品与经验积累。快速而成功地交付像B银行这样的大型智能服务与营销项目，需要在以下方面具有足够的积累：

　　▲一是多媒体联络中心专业服务与技术架构，包括系统安装、IVR系统开发、路由开发、录音集成等，这是服务与营销联络平台的基础，也是本项目中最为关键的技术领域。这一点是易谷网络的强项，也是其成立10年来一直坚持的技术路线，易谷网络在本领域已经具备了较强的竞争优势。

　　▲二是联络工作台开发，从电话联络中心的软电话接口到多媒体时代的工作台。

　　▲三是业务监控系统与设备监控系统，为此易谷网络专门成立了武汉研发团队，前后投入了3年时间，产品得到了邮政储蓄银行、国家电网等客户的考验，已达到业界领先水平。

　　▲四是业务工作台开发，也就是本次开发最困难的，直接弥补了易谷网络的空白。

　　▲五是参数管理、用户管理、单点登录等模块。

　　▲六是报表开发，复杂、量多的报表系统很容易出现业务数据的集成与核对等问题。

　　每一次交付实践都在提醒公司的管理者，项目中出现的大部分问题与公司本身的积淀相关。因此，要有意识进行技术和产品的积累，以此为基础去完成项目的交付，每次交付又沉淀新的技术和产品，如此往复，专业度逐步提升，打造降本提效的利器，形成良性循环。那么，如何更快更好地积累呢？对这一问题的思考，促成了几个月后中台部门的成立。
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