联络中心领域的客户满意度一直是个大问题，其最初的模式是“产品厂商＋服务商＋系统集成商”。产品厂商通过产品获得利润，也是最大利益的获得者；服务商往往是产品厂商的代理，其服务费用依赖于所代理产品的毛利水准，经常会出现产品厂商为了赢取项目而压榨服务商的情况，这也是客户满意度问题的根源；系统集成商不具备产品服务的能力，而服务商又不能获得足够的服务费用，如此恶性循环。这种模式还有一种情况：多家厂商＋多家服务商，这种情况复杂度会更高，相互推诿的现象也会更加严重，客户满意度更低。

　　既然服务商与系统集成商是不可信赖的，客户就开始寻找新的解决办法，直接招投标产品提供商，由产品提供商承诺所有服务与集成工作。客户认为，产品厂商的规模相对较大，其承诺的有效性会远远高于其代理商或集成商，结果却并不尽如人意。某大型银行就深受其害。I银行是一家大型银行，为了进行联络系统的SIP化改造，2013年通过招标确定了某世界级别的大型厂商提供产品与服务，集成工作则由其自己的软件开发中心承担，但就是这样一个梦幻组合用了3年的时间都没有完成。这种局面形成的原因很复杂，关键因素是价格、服务、需求之间的矛盾，厂商的销售部门与其服务部门在内部都是利润中心，是独立核算的。销售部门采用低价策略赢得了项目，而如此复杂的需求，服务部门的交付预算根本无法完成项目交付，结果导致项目上线一拖再拖。这个案例带来的结果是：客户起了个大早，却赶了个晚集，第一个做SIP化改造，结果反而成了最晚完成的大型银行之一，厂商本来想在大型银行树一座丰碑，结果却失败了。

　　易谷网络不是这样的公司，Peter和易谷网络的管理层早就对此达成了共识：出手要拿下，拿下就要做好，不管遇到多大的困难都要全力以赴。新一阶段开始了，重塑专业形象、挽回客户满意度，易谷网络必须为荣誉而战！

　　易谷网络的客户服务文化是从公司成立时就开始培养的，成立之初的易谷网络是一个“三无”公司，无产品、无市场、无技术储备，在这种情况下唯有将客户满意度做到极致，才能生存下来。于是，公司确定了“卓越执行，感动客户”的服务价值观，公司追求“仅仅让客户满意是不够的，还要用优质的服务让客户感动”的服务理念。为了进一步诠释这一理念，公司确定了服务的执行方针：

　　▲是自己的责任，坚决执行！

　　▲可能是自己的责任，坚决执行！

　　▲确定不是自己的责任，不推辞，不义务！

　　这一方针从公司成立开始，就在服务团队中宣传贯彻，并得到了较好的执行。可以说易谷网络的客户满意度整体保持得还不错，每一个员工都会将提升客户满意度作为自己的责任，一旦发生客户满意度问题，就会引起整个公司核心管理层的重视。

　　在与客户的一次非官方交谈中，客户这样说：“我们当然知道这个项目的复杂程度，号称我们银行这几年‘最大的外包项目’不是没有道理的，既然你们成为这个项目的总包方，就要全力以赴地做好它，不能留下任何遗憾。如果你们没有100％的完成计划，就说明有改进的空间，你们的努力我们也看在眼里，在这种情况下，我们就要关注项目的执行细节，关注整个流程，一起去扭转这个局面。你要知道，不管我们内部怎样质疑你们、指责你们，但是我们一直在向我们的同行推荐你们，如果给我们一次重新选择的机会，我们还是会选择易谷网络！”

　　那一刻，外表孤傲的Peter泪流满面。人生最痛苦的莫过于面对质疑却无法反驳，虽然识别出了运营风险却不能立刻解决，看着团队在拼搏却不能给他们成就感。那时，身边很多人都能感受到Peter身上的压力，而这一刻，他重燃信心。

　　项目进行到这个阶段，首要问题不是给团队加压，而应该从提高凝聚力、减压、改进工作方法、提高工作效率等方面着手调整，结合客户提供的工作报告和整改方案，管理层做了如下几个动作：

　　首先是提高团队的凝聚力，在这样一个大型项目中最重要的三件事：第一件是团队，第二件是团队，第三件依然是团队。只要团队在，项目就能成功。目前团队经过了３００个日日夜夜的辛苦工作，相当疲惫，加上P805批次上线并没有享受到胜利的喜悦，反而感到了更大的压力，他们有很大的挫败感。提高团队凝聚力必须先鼓舞团队的士气，驱除团队的挫败感，从精神与物质两个方面进行激励。

　　易谷网络的核心价值观被精炼成“LIGHTS”精神，其实就是凝聚力文化，诠释如下：

　　▲领导精神（Ladership），勇于承担责任，识别问题并利用合理的资源去解决问题，这是我们应对挑战的万能法宝；

　　▲勇于创新（Innovation），创新就是效率提升，不仅仅是革命性的突破，也是更有效的项目管理、更为快速的交付方法、更高的营销效率等；

　　▲卓越执行（Getting things done），说到做到、注重过程、更追求结果，通过卓越的执行去感动客户；

　　▲坦诚相待（Honest），让沟通更有效率，用礼貌的态度表达自己最真实的想法，坦诚的勇气，是胸怀，不是直白与伤害；

　　▲精诚团结（Teamwork），相互支持、鼓励，承诺，是团队共同的担当，冲锋时相互依靠和团结，让力量更强；

　　▲善于分享（Sharing），分享知识、感悟、成就，共担风雨。

　　文化宣贯通过公司的精英俱乐部、团队直播、日常会议、年度颁奖典礼等形式进行。精英俱乐部是公司的中坚力量，由中层管理者、加入公司年满３年的优秀员工组成，占整个公司总人数的20％左右，加入精英俱乐部，意味着进入了公司的核心层，精英俱乐部成员必须是“LIGHTS”精神的执行者与宣贯者，公司决定让Ｂ银行项目组的多名同事火速加入精英俱乐部，增加项目中精英俱乐部成员的配比。

　　春节前夕，公司年度感动客户颁奖典礼如期举办，这是为了奖励具备“LIGHTS”精神的优秀员工而举办的，活动充满仪式感，提名员工与获奖员工都有加入公司精英俱乐部的机会，并在股份激励时具备优先购买权。管理层特意将获奖名单向Ｂ银行项目组倾斜，不仅大力表彰，还播放了他们自己拍摄的心路历程短片，效果不错。

　　除了在精神上给予鼓励，在物质上，公司宣布：所有执行996工作制的项目组，基本工资上浮30％；对于表现优秀的员工，在不执行996工作制安排后，上浮部分将成为其固定薪资的一部分。

　　通过一系列激励方案，团队的凝聚力有了很大的提高，又能以饱满的激情和昂扬的斗志迎接下一个批次的交付。

　　其次是给团队减压，长期处于高压下的团队是很容易出问题的，这就需要和客户沟通进度排期。

　　刚好Ｂ银行P805批次的项目经理任远需要回北京负责其他工作，接替任远的是长期在合肥开发中心的主管赵处，赵处是一位稳健型的管理者，接手后先调整节奏，把基础夯实以后再发力追赶进度。这一策略在当时是最稳妥的，可以在稳步交付的过程中稳固质量管理与管控流程，也符合Ｂ银行科技部门的作风。Ｂ银行P805批次阶段的项目经理李宝江也接到了新的任务，被派往香港的一个项目组，他的管理风格与香港人严谨的风格更为匹配。在P805批次阶段的后期进入项目组的陈建新是宝江的Ｂ角，顺其自然地接替了项目经理的位置。2008年，易谷网络的第一个大型银行平台集成项目是邮政储蓄银行，当时的业务开发商是新晨科技，陈建新就是当时新晨科技的项目经理，与易谷网络很有渊源，他有着非常丰富的工作经历与工作经验，对项目管理工作很有自己的理解与方法。应该说，陈建新的风格与Ｂ银行新项目经理赵处的风格是比较吻合的。赵处稳健而强势，行内人脉资源丰富，对于需要协调行内其他部门解决的问题，他都能找到相应的资源来解决，为易谷网络排除了很多障碍；陈建新处事稳重，善于变通，能够识别风险，遇到问题也会事先沟通并积极推动。

　　2019年，Ｂ银行的系统有3次大型的项目上线批次，分别是6月的P902批次、８月的P903批次以及11月的P904批次，按照项目组提交的计划，经过业务部门的同意，决定按照以下节奏完成各批次工作：P902批次，集中解决P805批次的遗留问题以及所剥离的功能点，重新上线。P903批次，不做计划排期，８月份打开白名单，试点行上线；9月份在各分行推广上线；10月份辖内全部分行推广。P904批次，完成所有功能点的上线，包括所有原厂商产品的深度客户定制化。

　　这份计划表确实可以减轻P902批次的压力，符合团队减压，夯实基础的既定方针，副作用是P904批次需要追赶所有进度。P904批次最大压力来自Peter在P805批次初期向客户的业务部门所承诺的质检、培训与排班等几个原厂商产品的深度客户定制化，这个在当时看起来很痛苦的决定，最后为易谷网络丰富了质检与排班的产品线。

　　重塑客户满意度的第三个关键点是提高工作效率，这和工作方法和工作流程直接相关。要识别出前期阻碍项目快速交付的关键因素并提出解决方法，通过与团队的深入沟通，最关键的两个难点是IVR系统开发和报表开发，看似都是对业务理解的问题，实则是对共性模块提炼不够。

　　IVR系统开发一直是个老大难问题，项目组采用了很多有效的办法，这些办法包括：提炼IVR系统开发中的公用模块，由高手开发完成，经过测试后在其他流程中进行调用，如：异常处理、报表数据、验密等；开发业务框架，在IVR系统流程与业务质检形成公用的API，这一办法解决了IVR系统业务流程开发所遇到的主要问题，对整个项目进程的帮助是革命性的；采用助攻团队，2018年10月，助攻团队发挥了很大作用，后来助攻形成了一个机制，一旦其他团队有了空闲的资源，都会赶来Ｂ银行项目组帮忙。

　　应该说，P805批次以后IVR系统的问题就不再是工作方法的问题，而确实是复杂度导致的，用１年多的时间完成客户积累了18年的IVR系统业务流程，难度可想而知。项目组开始想办法，怎样能化繁为简，让普通的开发者简单培训后也能从事IVR系统开发工作，通过人力的平行扩展来消化工作量。项目组快速作出反应，开发了IVR系统原子化服务工具，并规定了这个工具的主要功能是将复杂的业务流程包装成原子，普通开发者可以通过原子来组装成分子，而分子就是一个完整的IVR系统业务流程；所有组装好的分子能够通过挡板软件进行自我测试；IVR系统的原子化服务应该是跨平台的，可以通过API支持所有的IVR系统平台；未来应该有图形界面，通过拖拉拽的方式开发IVR系统业务流程；利用这个工具，不懂软件开发的业务人员通过培训也能够掌握IVR系统开发。

　　项目组组建了一个由４人组成的IVR系统原子化服务开发小组，计划用１个月的时间推出第一个版本，为IVR系统海外业务开发服务。

　　从P805批次的测试阶段开始，报表是另一块难啃的骨头，一张报表的数据来自多个系统，每一系统都需要进行数据核对，耗时耗力。P805批次的报表是由一个单独的团队开发的，他们要负责数据的对接、展现以及数据的准确性。这种方法自然效率很低，由于报表在所有项目中都是最后完成的，前期很难识别出这个贯穿整个项目交付过程的风险点。直到最终决定自己开发质检系统，软件架构师张翼虎指出了这一报表开发流程的不合理。

　　张翼虎是资深软件架构师，全栈开发高手，加入易谷网络前在开发界工作多年，从事过企业软件、互联网软件等多种形态的软件开发工作，以资深开发顾问身份加入易谷网络，后加入中国银行项目组。在决定进行智能质检系统开发时，Peter指定其为开发与产品总负责人，要求不仅实现产品功能，而且要作为一个未来通用的产品，可以独立销售与部署。质检系统需要与几乎所有的系统进行数据的相互传递与调用，这点和报表的数据采集系统是完全一致的。张翼虎发现，报表的数据采集用的是向其他系统去获取数据，然后进行计算与展现的方式。这样的数据传递模式在系统简单的情况下是没有问题的，但是如果需要对接很多系统的话，复杂度指数就呈增加趋势，于是，他率先在公司提出了“数据中台”的概念。

▲数据传递图

　　数据中台将存取智能服务与营销系统的所有数据，每个系统都通过事先定义好的数据网关与数据中台进行数据存取。按照这个新的架构，报表团队就不再需要和每个团队单独进行数据的获取与校验，直接从数据中台中获取就可以了，对于数据中台没有的数据，通知数据网关进行采集即可，这样就通过系统架构解决了协同的问题。

　　数据中台的数据准确性核对也是一个大工程，如果各子系统只负责存取数据的话，报表系统的准确性同样难以保证。于是，项目组要求每个子系统有专人对数据的准确性负责，后来这项工作的负责人由整个系统的总架构师万海荣负责。万海荣接手后，又提出了一个“中间表”概念。所谓中间表，就是根据报表的数据要求，先进行数据整理，整理后的中间表可以直接供报表数据使用，或经过简单的运算后，成为报表数据的一部分。

▲数据中台图

　　用数据中台和中间表去代替传统的基表与直接的报表展现，表面上看改变不大，但对系统架构来说是革命性的。在以前的大型项目中，数据传递要靠系统之间的约定与对接来完成，每增加一个子系统就要和其他系统重新完成一次对接工作。而数据中台，是通过数据网关这一产品化的架构来完成所有数据的对接工作，在这种情况下，增加一个新的子系统，只需要增加一个新的数据网关即可，而且对其他数据的读取接口已经固化到了新的网关上，数据的准确性以及读取效率都已经得到了充分的验证。中间表，则是将复杂的报表计算过程中间化，是对报表数据的一个预处理过程，可以大大提高报表的运算效率以及报表数据的准确度。后来，在中银香港、成都银行等几个项目交付的过程中这两个概念从一开始就采用，对交付效率的提高起到了显着的效果。

　　尽管报表的交付还有很长的路要走，还有很多未知的困难，但是通过架构的整理以及合理的分工基本走上了正轨。至此，团队稳定，进度可控，最难的问题也找到了解决办法。随着P902批次上线，试点运行，全国推广工作也在有条不紊地进行，等待项目组最大的考验是P904批次，在这个批次必须实现前期的承诺，就是完成项目的整体功能。
>>>《智能服务与营销》连载14 | 交付：P805批次——谷底