“成功的企业善于总结”这是被誉为“经营之神”的松下幸之助，在成立松下电器研究院时讲话中说的。他还说：“企业做到这个规模，一定要总结。我们要看看，我们究竟是做对了，还是做错了。对的，我们坚持，错的，我们改正。”总结，就是在一个节点上对过去学习和实践过程的再思考、再认识。按照认识论的观点，人的认识要经历从感性到理性、从理性到实践的过程。任何企业在成长的路途中都要经过从无到有、由少渐丰、反复磨炼的过程。一个进取的企业应该是一个认真总结的企业，包括善于从经验教训中提炼组织智慧，勇于直面经营管理的弱点问题，能够找到障碍发展的主要因素。每一次总结都应该是去粗取精、去伪存真、由表及里、由外及内的系统深入的思考，是一次头脑的风暴、心灵的修炼、理念的创新、思想的升华。成功是宝，教训是金。成功经验和失败教训都是企业的宝贵财富。对于当时的易谷网络来说正是如此，靠着坚持和强凝聚力的企业文化基本完成了Ｂ银行的项目交付，其中也暴露出诸多管理方面的问题，该如何从中总结经验，改善组织架构，这将是一场蜕变。

　　“数据中台”概念的引进极大地提高了与数据相关的报表、监控、实时展现等子系统的开发效率，明确了各子系统之间的接口关系，是系统无限平行扩展的基础。这个概念让人眼前一亮，迅速将目光投向了当时炙手可热的“中台”话题中。

　　2017年，“中台”概念出现，到2018年已经被多家互联网公司认可并实现，但是没有听说过传统的企业或给企业提供技术服务的公司实施“中台战略”。而“数据中台”只是“中台”的一个部分，但就是这样一个小部分就解决了很大的问题，不由得让Peter和他的管理层动了要实施“中台战略”的念头。

　　易谷网络作为一家小公司，不可能像当年的华为那样大笔一挥花费3亿美元，邀请IBM来进行战略咨询与流程再造，所有的管理创新必须从公司的核心层开始，核心层将自己说服了、理解清楚了，就可以向下传递，根据公司的实际状况逐步实施和调整，以符合公司的发展。Peter先研读了能够找到的最完整描述“中台战略”的书《企业ＩＴ架构转型之道———阿里巴巴中台战略思想与架构实战》，尽管这本书讲的是互联网企业的中台战略实践，不是从企业技术服务公司的角度来说的，但是思想都是一样的，对他启发很大，现节选部分内容将“中台”的概念和大家分享一下：

　　2015年底，当大多数企业忙着进行年度工作总结和下一年规划时，阿里巴巴对外宣布全面启动阿里巴巴2018年中台战略，构建符合DT（数据处理技术）时代的更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制，即作为前台的一线业务会更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场，而中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。

　　与任何公司一样，阿里巴巴组织架构的战略调整势必对公司现有组织架构、部门间的协作等各方面都将带来深远影响。战略执行到位，３年内达到战略调整所设定目标，对业务的创新和支持将带来巨大的影响，假若没能很好地控制战略执行过程中带来的风险，对组织架构的动荡过大，都会给现有业务带来不小的影响。

　　阿里巴巴为什么会在这样一个时间点作出如此重大的决定呢？这还要从一次商务拜访说起。2015年年中，马云带领阿里巴巴的高管，拜访了位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司（Supercall），这家号称是世界上最成功的移动游戏公司，以《部落冲突》《海岛奇兵》《卡通农场》等游戏知名。Supercall是一家典型的以小团队模式进行游戏开发的公司，一般两名员工，或者５名员工，最多不超过7名员工组成独立的开发团队，称之为Ｃｅｌｌ（细胞），这也是公司名字Supercall（超级细胞）的由来。团队自己决定做什么样的产品，然后以最快的速度推出产品的公测版，看看游戏是否受用户欢迎。如果用户不欢迎，迅速放弃这款产品，再进行新的尝试，在此期间几乎没有管理角色的介入。团队研发的产品失败后，不但不会受到惩罚，甚至会举办庆祝仪式，以庆祝他们从失败中学到了东西。这样的模式使得Supercall公司成为了年税前利润１５亿美元的游戏公司。2015年，APP畅销排行榜上Top10的游戏中，Supercall公司开发的游戏占据了榜单的大半江山。在笔者撰写此书时，2016年6月，腾讯公司以86亿美元收购了员工数不超过200人的Supercall公司84.3％的股权，每一名员工人均贡献的估值超过3.54亿元人民币。

　　笔者对Supercall公司模式的理解是，这家游戏公司经过6年的时间将游戏开发过程中公共、通用的游戏开发素材、算法做了很好的沉淀，企业文化充分鼓励员工进行创新，甚至进行试错，才使得他们在开发的众多游戏中以最快时间找到那些用户真正喜爱的游戏。这种强大的业务试错能力是Supercall公司相比于其他游戏公司最大的差别，也是最核心的竞争力。其他的游戏公司难道没有想到学习这样的模式吗？答案一定是肯定的。为什么其他游戏公司不具备Supercall公司这样的能力呢，我觉得很多人忽略了Supercall公司所构建的“中台”能力，抛开个人水平高低的影响，Supercall公司在多年的游戏研发中积累了非常科学的研发方法，并构建了体系，使得今天公司可以支持几个人的小团队在几周时间就能研发出一款新游戏，并进行公测。

　　Supercall公司的模式给参加此次拜访的阿里巴巴高管们很大的震撼，在大家的心得交流和反复讨论中，一个非常重要的问题引起了很多人的反思：信息时代的公司架构到底应该是怎样的？正是有了这次拜访才真正让阿里巴巴的领导层有了足够的决心要将组织架构进行调整，在此次拜访的半年后，集团正式启动2018年“中台战略”。

　　所谓的“中台”概念，并不是阿里巴巴首先提出的。从字面意思上理解，中台居于前台和后台之间。其实在阿里巴巴启动“中台战略”之前，有一个被很多外界熟知的“厚平台，薄应用”架构，说起这个架构则不得不说其中最为重要的一个部门———共享业务事业部，这个部门的产生、演变和发展在笔者看来都极具代表性和参考价值。这就是“中台”的概念以及阿里巴巴实施“中台战略”的由来。作为互联网公司，阿里巴巴的“中台战略”是为其运营体系服务的，最终的结果也表明，“中台战略”的实施让阿里巴巴可以用很少的开发资源快速搭建出前端应用系统，让其在市场的快速变化中立于不败之地。

　　易谷网络是一家企业服务型公司，没有自己的运营平台，所做的工作都是为客户搭建应用系统，这样的业务模式对中台就提出了新的要求，但是中台的战略思想是一致的，就是提高效率。“中台战略”对阿里巴巴来说，提高的是运营体系的效率；对易谷网络来说，提高的是产品研发与客户定制化的效率。

　　本着这一目的，易谷网络的管理层对自己的“中台战略”提出如下目标：

　　▲定义整个公司的前端与后端的开发结构；

　　▲定义公共架构模块，使之成为公司ＩＴ架构资产，如：参数管理、用户管理、统一登录、审批流程、流转流程等；

　　▲提炼公用的开发模块，使其在公司层面得到统一应用；

　　▲提炼通用工具，供软件开发与专业服务部门使用，如原子化IVR系统流程开发工具、原子化路由开发工具、图形化流程设计工具等。

　　2019年7月，根据这个目标，P902批次上线以后，公司核心管理层召集研发部门与专业服务部门在合肥召开会议，进行研发与服务架构的调整，并发布部门职责要求。

　　在这以前，易谷网络的开发部门是由两个平行的开发团队组成：西安团队和武汉团队。西安团队依托西安电子科技大学，由公司的首席程序员牛国超逐步建立起来，所有和联络相关的开发全部由西安团队完成。其产品从基于第三方联络平台的软电话开始，先后积累了基表、IP音视频联络、多媒体工作台等。

　　2015年，公司开始了独立知识产权的多媒体联络平台的开发，多个研发高手加入，形成了以攻克难关、完成技术验证为主流的开发文化。从公司经营来说，这样的开发文化却存在致命缺陷，由于产品化程度不够，每次新的项目交付都面临着一次新的重构。于是，除了引擎方面的产品外，其他产品都存在着多个并不融合的版本。

　　当初设立武汉研发团队是希望发展出一个联络站中心设备监控软件。当时的联络中心核心设备基于复杂的交换机，外围的硬件设备是服务器、网络交换机等，如果开发一个能够监控语音换机、服务器、网络交换机的监控软件，同时监控IVR、CTI等系统软件的运营状态，将对联络中心的运维产生巨大的价值。武汉团队主要来自一个本地的通用设备监控开发团队，在这个基础上叠加联络中心相关的专业监控可以很快见到成果。但是由于联络中心正在抛弃传统的语音交换设备，往软件化方向发展，这个监控系统即使开发完善，市场机会也不会太大。于是武汉团队的研发方向除了设备监控以外，又发展出了联络中心运营监控、精细化管理等几条产品线。这些产品都经过了客户的验证，但由于版本管理混乱、客户定制化程度较高等情况，始终没有形成完整统一的产品。
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