在经历了建设，运营一系列的问题后，王伟和李娜终于放下了心里的一块大石。但是，工作才刚刚开展，还有更大的挑战在等待着他们。如何进行人员管理，更好地让呼叫中心以售后服务和电话营销的模式运营下去，是他们需要长期关注的问题。
聘用更好的员工
进一步完善招聘流程，确保所聘用的不是“你能找到的最好的”，而是事实上真正的最好的，建立能够聘用到最佳人选的清晰的招聘计划。
成功的计划应当包括4个关键部分：
对所需员工类别的明确定义——不仅仅是技术知识或客服经验的要求，而是对成功所需的员工性格的具体描述；
对工作内容的完整定义，以及向应聘者进行传达的流程。你常在培训开始两周内遭受员工流失吗？让应聘者与座席代表肩并肩在一起坐几个小时能帮助他们在接受工作之前对情况有所了解；
将一线主管纳入招聘流程。有些中心让人力资源部主导整个招聘流程，而主管直到员工培训结束之前都毫不知情。将主管加入面试环节能让他们从最前端开始培养座席成功；
确保负责审阅简历并进行初试的人员确实做过这个工作，且清楚知道联络中心的座席需要什么样的素质。
进行更好的培训、不同的培训
进行更好的培训、不同的培训，增加分派给培训的时间。无论是课堂、网络还是会议培训，大部分的呼叫中心都需要更多的时间。分配出持续强化培训的最低限度的时间，并将其并入劳动力管理项目中。
具备培训的跟踪评估手段是很重要的；可以考虑花一定的时间在培训教室来评估培训讲师的授课效果。同时，定期对教学大纲进行评估。
创建一个具体详细的流程来寻求员工反馈
很多管理人员自认为非常清楚自己员工的想法，但其实他们并不清楚。当然很多的管理人员对员工的想法表现出强烈的愿望愿意了解，但是你确实是真的想知道座席的想法吗？
找出答案的方法有很多，但是最好的数据资料来自真实的员工满意度调查。员工满意度调查中的真是答案能帮你了解到哪些措施有效而哪些需要改进。
让座席对提高员工士气的办法、福利设计以及被认可程度等方面进行评价并提出自己的意见，并征询他们对不同级别管理者管理有效性的看法。一旦你得到他们的反馈，立即与你的管理团队一起制定出针对这些问题的改善措施。
例如：让一线主管设计方案改进他们自身的问题。同样，对上面的各级管理层也是一样要求。要他们对问题的改善负责，并向座席定期提供进程反馈（例如每三个月、六个月或是每年一次）。
聘请顾问，确认你做的事情是正确的
很多时候，都是当局者迷。
外部咨询顾问能够收集企业的全面信息，并以一种能够帮助你制定一个运营改善机会优先级列表的方式对这些信息进行过滤。寻找一个在你需要帮助的领域有实践经验的咨询顾问和选择一个能够对企业所有客户接触渠道的整体客户体验进行战略性评价的人是非常重要的。
尽管呼叫中心是企业与客户沟通互动的汇集点，但是它的成功依赖于企业其他部门的支持。一个咨询顾问可以帮助你拟定并传达需要变革的信息，设计一条通往成功的战略通途。
找到激励自己的方法
在呼叫中心内部开展一些具有启发性的主题讲座，或者参加业内组织的一些专题会议，使自己能够重新精神饱满，充满创造力。能够重新激发你的创意，给你充电。聆听像TomPeters这样的演讲者谈论“了解你的客户”或是JoeCalloway表述“品牌不仅仅是一个标识”能帮你以一个新的视角来审视你的呼叫中心。
另外，现在有很多关于自我改善以及管理效率方面的书籍——你只需去当地的书店寻找改善自己及身边的人所需的激励就可以了。
建立ROI模型
建立一个投资回报（ROI）模型，展示呼叫中心是如何影响企业收支底线的。需要回答以下问题：
1、你知道你的呼叫中心给企业带来的什么价值吗？
2、你的团队通过交叉和追加销售能对企业的收益产生多大的影响呢？
3、呼叫中心挽留的每一个客户对企业收益的影响有多少？
花点时间来收集此类的数据，并和所有常规的呼叫中心指标一起进行报告。某个企业通过报告展示他们如何管理年价值超过1000万人民币的一揽子服务合同的细节，来表明他们对企业产生的影响。当你开始向管理层展示呼叫中心并不是一个成本中心时，你就能在下一次预算会议上看到它的后续影响了。
创建一套注重结果而不是衡量标准的新的关键绩效指标（KPI）体系
减少你所跟踪的衡量标准的数量，专注于那些能提供可依据采取行动的信息的关键绩效指标（KPI）。如果服务水平降低，客户满意率却提高了，这对客户来说意味着什么呢？如果中心目前的通话时间很长，但显示出相应的交叉销售率却升高了，结果可能显示出一项积极正向的KPI指标。
而如果只看到通话时长指标的话，就发现不了这一点了。高效的关键绩效指标体系通常有两个要素——两个或两个以上指标之间的关联关系以及可以依据采取行动的信息。
减少主管的工作量，让他们将更多的时间花在座席身上
当被问到一线主管的关键职责是什么的时候，大部分管理层都将对员工的辅导列为首要职责。然而一线主管要挤出时间来持续一致地履行这项职责却很难做到。考虑一下这个方法：让你的一线主管列出他们肩负的所有职责。这里面的内容通常会包含各种虽然重要却不是关键成功因素的项目、书面工作或流程等等。
在最近的一个研究项目中，一组主管列出了总共86项职责。然后我们通过头脑风暴和优先级排序的方式，精简到30项主要任务。然后这些主管放下其余的56项，而专注于这剩下的30项职责。对他们工作结果的影响是惊人的。
建立一个团队，审核所有面向客户的政策与程序
换个角度，从客户体验的角度来看你的决策。
定义最多的20种来电类型。让一个有管理人员与一线座席共同组成的团队为每种类型的呼叫建立详细的工作流程，使用如Visio这样的流程软件来清晰的列出整个过程，识别出造成电话回呼的漏洞或是客户在整个过程中感到疑惑茫然的地方。
开发新的流程，并在一个小组中进行先行测试。一旦你确认了新的工作流程，立即培训所有的员工按照新流程执行。
从座席的角度重新评估技术
我们的座席真正已经拥有服务客户所需要的工具了吗？系统购买与使用的原因有很多——改进收集到的客户资料的种类，客户互动与座席工作效率等等。
然而，很多技术手段的实施实际上对座席提供好的客户服务造成了障碍。那么，你要如何提高系统的有效性呢？询问你的座席代表，并将结果分析作为创建20种最多来电类型的详细工作流程后的下一步工作。
审核质量管理计划
确保你的质量管理项目除了质量监控外还包括反馈辅导的部分。创建质量管理项目的初衷与目的常常在众多的绩效指标中被淹没了。质量管理项目的真正的目标是要改进客户体验，当服务质量得不到客户认可时，质量监控和反馈辅导应重点关注改变员工的行为，而不仅仅是给每通电话打分。
