CTI论坛(ctiforum.com)7月19日消息（编译/老秦）： 复杂的项目会因资源短缺而导致出现问题的多种机会。这里是减少这些差距的方法。
每次联络中心转型都始于灵感、确定的需求、提高效率的承诺或提高客户参与度。当预期的结果在整个组织中传达时，整个组织都会感到兴奋。在利益相关者、高管和一线工作人员充分参与的情况下，战略计划和实施之间发生的事情会使计划脱轨，淡化结果，往往会让人失望。组织应该做些什么来识别和克服障碍，避免常见的陷阱并确保整个项目生命周期的成功？
在任何转型计划中都有几个领域，不同的参与者对目标是什么以及如何实现目标有不同的理解，从而在联络中心转型过程中造成差距。如果组织与解决方案交付者之间的角色和职责没有及早明确识别和定义，这些差距可能会阻碍项目或降低实施解决方案的可行性。
这些差距分为几个不同的类别，并且可能出现在项目生命周期的不同阶段。
愿景与预算
当联络中心转型项目被确定并作为战略计划的关键部分制定路线图时，对新特性和功能的需求开始在整个组织中建立。业务部门开始考虑如何将大数据、分析、自动化和提高效率的功能整合到他们的工作流程中。
首先出现偏差的地方之一是业务需求和为计划分配的预算之间。
联络中心预算可能基于替换现有技术而制定，而无需了解转换技术的全部成本。例如，如果预算是以联络中心转型取代"对等"的想法制定的，而不是承认整合最需要的新功能和集成的成本。
在进入采购阶段之前，业务主管、高管和预算部门必须就计划的全部范围及其成本达成一致。
内部资源限制
内部 IT 人员可以利用他们现有的技能组合交付的内容与企业在客户体验 (CX) 转型期间需要交付的内容之间通常存在差距。 IT 资源通常难以满足日常运营需求--甚至在增加对战略项目实施的支持之前。采购、业务和管理利益相关者可能假设供应商正在执行所有专业服务工作以实施项目，但可能没有为供应商提供足够的专业服务预算来执行任务，从而让 IT 填补空白已经紧张的资源。
由于 IT 员工通常忙于提供全职运营支持，因此任何着手进行 CX 转型项目的组织都必须确定哪些内部资源可以专门用于支持该计划，而不是期望 IT 员工将他们的时间分配在全职工作和日常工作之间。全职支持和实施新项目。如果内部资源不能专门用于支持项目，则必须分配一些预算来将工作外包给供应商。
此外，没有一个联络中心改造项目是孤立的。任何时候实施新的解决方案，IT 基础设施的其他元素都会受到影响。例如，可能需要更改网络架构、与统一通信和协作 (UCC) 集成、客户关系管理 (CRM)、服务工单、劳动力优化和移动集成。除非付款与特定的可交付集成相关联，否则它可能留给 IT 人员而不是供应商来执行集成任务。 IT 资源已经捉襟见肘，可能没有足够的带宽或技能来完成集成或高级功能。支持这些要素的内部和外部资源也必须得到认可和预算。
技术计划与业务流程
同样，企业可能对实施全渠道数字化转型客户体验感到兴奋，但可能没有花时间重新调整业务流程以匹配正在实施的创新技术。例如，如果需要，联络中心的座席将如何与非座席人员聊天？或者，如果销售人员习惯于给出他们的手机号码，那么在部署新技术之后，销售人员是否需要一个新的流程？是否定义了工作流以轻松有效地将交互从一个履行组转移到下一个履行组？后端流程是否已重新调整以匹配电子邮件或社交媒体互动的接收方式？
为了避免在没有必要的业务流程支持的情况下实施技术，必须在采购和实施过程中重新设计业务流程，以确保员工在新技术上线时做好准备。
所需的专业服务与供应商预算和 IT 资源
虽然项目成本总是包括许可证、软件和硬件组件，但经常被忽视重要的成本是规划、监督和实施解决方案以满足业务指定的所有业务需求的专业服务。如果没有包含具有这些技能的人员的精心计划的预算，组织最终可能会争先恐后地完成工作。
管理人员和采购部门可能会假设供应商服务包含在组件成本中，或者内部资源可用于弥补任何缺陷。在开始实施并且资源差距变得明显之前，可能会低估所需资源的数量。在许多情况下，供应商预算最少的专业服务以保持其提案具有竞争力的价格，期望组织的 IT 部门填补空白，完成用户访谈、呼叫流程开发等繁重工作。没有明确的定义供应商提供什么服务以及对客户团队的期望是什么，项目可能会遇到预算、进度和解决方案性能方面的问题。
必须定义谁将执行所有错综复杂的专业服务，以确保最终实施的解决方案满足所有调用的特性和功能。
为了获得具有竞争力的价格，提议者通常会包括有限的专业服务预算，例如项目管理、与第三方/网络提供商的协调、培训、现场支持和数据收集。如果供应商的工作没有以可衡量的方式明确界定，供应商通常会偷工减料，并期望客户填补空白或将添加的工作作为变更单调用，并附加费用。
解决方案采购的方法
在项目的采购阶段，业务、IT 和采购之间也会出现差距。采购部门已经定义了面向购买"小部件"的流程。为了有效地获得以转型为中心的联络中心解决方案，IT 业务部门和采购部门必须协同工作，以调整采购流程以定义所需的结果，而不是硬件和许可证的数量。如果使用基于每数量价格的传统采购评估标准，而不将最终状态定义为可交付成果的一部分，则组织最终可能会得到"零件桶"，而不是精心设计的解决方案。
制造商方法与渠道合作伙伴交付
最后，提议的供应商组织内部或原始制造商与提供解决方案的渠道合作伙伴之间可能存在差距。提议供应商的销售组织的角色是在销售过程中突出新解决方案的所有特性和优势，而编写提案的团队可能会限制包含的特性和功能，以确保提案具有竞争力的价格。因此，购买的解决方案可能是从根本上减少了光泽所说的解决方案的能力。
克服这一差距不仅需要仔细和完整地调用功能和集成，还需要根据实施的解决方案的预期功能来提供详细的可交付成果和付款条款。
或者，购买的解决方案可能包含所有功能，但实施该解决方案的渠道合作伙伴缺乏交付的技能、经验和资源。为了弥合这一差距，需要仔细审查提出解决方案的合作伙伴，包括类似规模和范围的参考项目、与合同绩效相关的命名关键资源简历，并与以前的参考项目交谈以了解提议者的优势和局限性。
虽然过程中有几个点存在错位的风险，但早期识别和仔细规划可以降低风险并确保成功转型。
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作者：Elizabeth (Beth) English
原文网址：https://www.nojitter.com/contact-center-customer-experience/how-identify-and-fill-gaps-your-cx-transformation-project
